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干货|新员工为何留不住?看华为新员工入职培养

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发表于 2018-4-23 13:06:28 | 显示全部楼层 |阅读模式


前言
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的忠诚度,取决于前180天管理者做了什么。

1

第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:
  • 给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
  • 开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;
  • 直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
  • HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
  • 直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
  • 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
  • 让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

2

第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好(8~30天)  
转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:
  • 带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;
  • 最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。
  • 及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;
  • 适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;
  • 对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

3

第3阶段:让新员工接受挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。
  • 知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
  • 多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;
  • 犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
  • 如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;

4

第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。
  • 当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;
  • 多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;
  • 向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;

5

第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。
  • 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;
  • 对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
  • 与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;
  • 如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

6

第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)

当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:
  • 帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
  • 时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;
  • 让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
  • 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;
  • 开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;



7

第7阶段:总结,制定发展计划(180天)
6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:
  • 每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;
  • 绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
  • 领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
  • 协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
  • 为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;
  • 给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;

8

第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
  • 关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
  • 记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;
  • 每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。


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发表于 2018-4-23 15:02:26 | 显示全部楼层
文字是美好的,现实往往很残酷。
我只考虑我做的工作与你给我的待遇是否匹配,待遇不行一切都是浮云。关键是你自己的能力如何,你有本事,老板求着要你,没本事不过是套路而已。

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非常精辟,谢谢分享

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发表于 2018-4-23 17:03:37 | 显示全部楼层
感谢LZ分享,学习!
这篇文章无论站在HR、用人部门管理者和新人角度都说的很清楚——我是谁(初始角色和未来成长计划)、做什么(职务和工作计划)、怎么做(企业规范文化)、做的怎么样(评价、激励与惩处OR再教育)!
虽然新人在每个企业中落实了LZ所列很容,但HR和用人部门管理者都望望忽略了其过程时间;而一味的看重短期结果,来最终判定新人状况,这对企业、用人单位和新人的成长都是不利的!

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发表于 2018-4-23 18:14:22 | 显示全部楼层
很不错的华为资料

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发表于 2018-4-24 01:12:31 | 显示全部楼层
感谢分享

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