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质量工具:福特8D - 一个做Q的深度解读

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发表于 2017-12-13 19:51:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 SQE2017 于 2017-12-15 09:27 编辑

质量工具:福特8D - 一个做Q的深度解读
前言:一入品质深似海...... 2017年12月13日
*--/*- /-* /--*   ***/ **** /**-/ *- /**

入坑多年,
做SQE时审核过供应商(原材异常)的8D;
做PQE也追过责任部门如:RD(设计缺失)丶生产(半成品丶成品制程异常)丶工艺(设备丶工艺不合理)等部门针对重大品质异常8D形式对策回复;
CQE离职期间,也在客户抱怨时临时客串一下,回复给客户.
也经常在各品质论坛闲逛时看看大家做Q的对8D的理解. 关于8D,不同公司的情况真的很不同;
感觉有很多话要说,但也感觉无话可说!一句话:仁者见仁,智者见智.我觉得这不是8D工具的问题,是人的问题;不同的人处理问题的态度丶方式不同,导致8D工具用的五花八门,甚至用废了.

8D是一种思维方式,问题改善的方法
只要大家在处理问题时慢慢形成这种思维模式就好了(现在公司出现品质问题,连生产组长都知道问下在制在库在途品和改善措施, "我们用完库存还有没有?厂商那边还有没有?改完模后面不会再有了吧?研发要是不改我们这批就不克服了".)
8D只是一个处理品质问题,抑或生活中问题的一个工具,不是神一样的存在,也不能从根本上改变某个厂!
是的,你有点想多了.

引用QPDCA论坛一位大神的话(拜谢了):喜欢把难理解的质量知识用流氓思路落地,虽然不完全正确,但能受益,未尝不可
做Q的,质量工具用着舒服顺畅就行,没必要死搬教条,生搬硬套.
这里拜谢以下文中引用到观点或者个别语句的所有质量人.
本人花了些时间整理完成,可以转载,但请注明出处.期望帮助更多做Q的质量人们!
最后感谢河南雷烁光电提供的上网资源以及LESO品质部所有人员提供的IDEAs.

一.8D介绍:

1.8D源于福特公司处理质量问题的一种方法。后来大家用着好用,慢慢家喻户晓,各业通吃。而且不仅仅解决工作问题,解决家庭生活问题也很有效,实乃居家旅行必备之良药.
2.8D是解决问题的8个工作步骤,但在实际应用中却有9个步骤.

二.D0:了解问题
确认是否需要用8D;如需要提前收集信息,为8D展开做准备。
1.适用于重复发生问题、长久无法解决的重大问题及客户要求回复的客诉抱怨。
   有些问题尽管看起来很突出,但如果产生原因很清晰或只需简单措施就能解决,就不一定非用8D,耗费不必要的管理和技术资源。
2.确定使用8D,先期了解问题,搜集异常信息,整理数据,为正式展开做准备.
a.接受客户的投诉,捕捉投诉信息,同步获取有关异常的内部信息(在制在库品)和外部反馈信息(客户端异常图片丶不良样品寄回);
b.不要分析了一半,再去同客户确认这,确认那.谁都烦,还耽误事.
3.收到投诉于2H内正式回复客户收到信息;并于24H内回复客户D0-D3;
   1-3-5原则:1天内出D1-D3围堵,3天出初步分析D4,5天内出正式8D;
a.不管客诉有多大,先稳住客户,表明处理态度积极,至少表面上很重视;
b.D1-D3有必要24H内解决,特别是重大异常.不良品一直批量产生着,大家都难抗;尽量不要造成客端停线或者无法出货.
   D4-D7实际运用中,在及时同客户沟通并报备处理进度的前提下,可以因异常严重与复杂程度适当延长时间,
   如果一直在改善和验证中,一个月未结案也正常.但别从端午节搞到元宵节.


三.D1:小组成立成立一个小组,由具备产品及制程知识,能支配时间且拥有职权及技能的人组成.
1.大家都知道这是团队协作,都知道一个人打怪不如大家一起组团刷怪舒服;但事实上很多人不愿意;WHY?
   处理异常,是通过编报告搞定,还是真刀真枪的搞定?这是一个问题.
   大多情况下,大家通过编报告搞定!因为真刀真枪费时间,没权限,没支撑的资源啊,耗精力啊.忙不过来,推不动,不配合......
   反正,家家有本难念的经.

2.解决问题靠一个人的力量远远不够,尤其在品质部权限和资源都不足的情况下.
   我就习惯成立改善小组,但仅仅针对重大异常;依8D品质异常检讨会议或者MRB会议的名义召集各相关部门负责人开会.
   至于为什么?
做Q的人都知道,品质部本身没资源,没人(手底下那些小妹,不忍心让她们干体力活啊,感谢银歌!)丶没地丶没料丶没钱丶貌似权限还是紧把把的;问题是活派出来了,还是要干啊.
   只能通过组织大家成立一个小组,并名正言顺的成为小组负责人,小组负责人的权限凌驾于实际职位之上.协调丶调用各周边相关部门的各种资源,来完成这个事情,并能主导丶并协调大家干完活!活干完是公司的,活不干完品质部肯定背锅的.
a.组建一支跨越组织各功能区域的8D团队;要找有相关技能的,找抗怪的,找输出的,找辅助的,有关产品的方面的无外乎工艺/工程/研发(如有必要)丶品质丶PMC/仓库丶采购丶生产丶销售(如有必要).
b.还要有权限,自己没权限就找个顶你的有权限的,哪怕名誉组长也行.有人震场,主导权拿到手里.


3.通常了解完异常信息后,召集各部门进行8D会议(类似MRB会议),
   既然来了,就要留下点什么.要么出点子(经常会有自己想不到的点子,很实用丶实惠和靠谱;品质人员的思维/质量方法+技术人员的技术资源+作业人员的累积经验),
   要么出人出资源.是吼是哄是骗随便都行.我遇到的分两种情况(针对本人目前短小局限的眼见):
a.一种大家想办法,研发/工程丶工艺出方法/治具,PMC/仓库丶生产出人出场地出设备;采购丶厂商出钱出料;品质协调并汇总出大家的一致意见,保持记录丶当场签字,及实时跟进(其实最终报告,还是要品质部做的,如果叫的好听点:由品质部汇总!);
b. 另外一种,大家都不出声,都是来聊天丶打酱油的,或者都出声,谁也不服谁的.好,大家先吵,吵完品质就出来说出综合方案(品质自己提前预备方案+大家的折衷建议),大家认为OK就通过,不OK,你们继续吵,炒完下次再开会妥协妥协再通过.
这种特定的情况,就相当于品质召开这个会议,就是通知大家拿出资源,干好各自分配好的活,完成这个案子.其实只要提前预案做的好,大家都会通过的.
4.写报告这活,不多讲,大多都品质部QE一个人写的/或者汇总的,这无话可说. 真的是一个人的精彩!(所需要的辅助材料,能要回来是本事;要不回来,也会有大概数据;大多限于时间,只能自己整理搞定了).


四.D2:问题描述
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨。确认两点:1.识别并确认问题; 2.评定风险等级。
1.一个界定良好的问题,已经将问题解决了一半;
   大方向不能错,小问题可探讨;如果大家忙活了半天,因为问题描述错误或者方向都错了,又要重新来,大家弄死你的心都有了.走夜路背后都凉飕飕的.

2.大家都很忙,讲重点,简明扼要。我说话声音大,所以大多数都是我先讲.为这事我可没少吼人,因为,我遇到......
a.讲了半天,大家不知道你在讲什么?(需要5W2H,实在不行事先写在白板上,连口水都省了.)
b.讲不出什么,一问三不知;讨论开始后,问批次,要查一下!问不良率及数量,再问一下!问哪几个客户丶哪些地区有投诉,要再确认一下!就只听说产品坏了,那具体哪里坏了,不太清楚!那这会还怎么讨论下去?(D0没做好)
3.品质人员要学会依事实为依据(样品丶图片,描述10分钟不如一张图片实在),用数据说话(讲半天的好与坏,不如一组数据实在),让利益推动改善(如果不强势,也只能用这招了)。
4.问题确定,及风险等级的评定,直接影响到后续的处理结果;(1%丶10%丶50%丶100%不良,CR丶MA丶MI不良的处理对策是全然不同的!)
5.关于运用的工具,我这里多讲下.
a.
5W2H分析法 (What/Why/When/Where/Who/How/Howmany&Howmuch)
   从原因(WHY)、对象(WHAT)、地点(WHERE)、时间(WHEN)、人员(WHO)、方法(HOW)、数量&金额(HOW MANY&HOW MUCH)等六个方面提出问题进行思考;
2017年12月13日上午九点(WHEN),在LESO A4车间灯组装工站(WHERE),IPQC人员(WHO)发现XX作业员(WHO)测试LESO直筒38W冷白B22机种(WHAT)时,功率偏低(WHAT)最低要求34.2W,实际26.88W;(HOW&WHY),抽检20PCS,不良5PCS,不良率25%(HOW MANY)。备注:经初步确认,驱动混料导致;(HOW&WHY)
我自己的习惯及理解是:
1)主要点:何时何人在何地发现了何事;时间(WHEN)丶地点(WHEN)丶人员(WHO),何物&何事(WHAT);
2).辅助说明的是
a).有多少(HOW MANY&HOW MUCH)
b).进一步分析确认的HOW丶WHY(我觉得定义比较模糊.因事而定;有些人解释的太牵强了,不必理会,自己用着舒服丶沟通顺畅就行)。

各们亲们, 细分的比较多,已经很努力的条理了,没办法 .从一二三四分到1234到abcd到1)2)3)4)最后到a)b)c)d).再分下去我都不知道怎么搞了.
b. QC旧7Tools:用查检表收集原始数据(按层别,层别法做基础解析),直方图直观的显示数据分步区,柏拉图找重点(80/20法则)c.FMEA分析,质量风险评定
d.直方图:体现每组中的具体数据 易比较数据之间的差别 扇形图:表示部分在总体中的百分比,易于显示数据相对总数的大小;折线图:易于表现变化趋势.


五.D3:实施并验证临时措施保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。控制问题所发生效应的扩大化,制定临时围堵措施.
1.工具:
a.PDCA
b.甘特图/项目进度推进表
c.FMEA、DOE、SPC

2.临时对策:
针对问题的风险等级,拟定ICA(临时围堵措施),对风险的控制如有必要可体现出来.
拟定ICA时要考虑成本的控制,ICA必定产生额外成本,ICA的额外成本的掌控同样可参照进检异常处理方式.
如果采取以上方法,应该验证其有效性,可行性.不要在解决问题的同时又产生额外的不必要问题.
3.ICA生产中的实际解决方法,多以有条件或无条件特采,挑选丶返修/返工丶退换货/良品加急生产等.退步接收的对策.要么品质让步接收(分等级,分数量);要么交期让步接收(分时间,分数量)
4.各环节的调查与处理:垂直展开(纵向展开)
a.客户端在制丶在库成品与半成品与原材;
b.公司在制丶在库成品与半成品与原材;
c.供应商在制丶在库成品与半成品与原材;
5.其他同系列不同机种,或者依问题点为基准其他机种的调查与处理:水平展开(横向展开)
6.ICA验证OK后,执行负责人和限定的期限确立同样重要.
7.  关于ICA,临时围堵措施;
我理解的ICA,只针对问题事件,不针对问题的原因,不划分责任;ICA仅是针对问题事件本身做的应对措施,如特采丶挑选丶退换货等.对策拟定时的灵活性,在品质拥有权限不够时越显得重要.包括协调小组内部人员,客户端和供应商端.

六.D4:根本原因分析及验证找到根本原因,并做验证真因。
1.常用的分析工具:
a. 结合4M1E法运用特性要因图(鱼骨图) :Man(人),Machine(机器),Material(物),Method(方法);
b.交叉对比验证(依层别法划分类别)。
c.头脑风暴&关联图、
d.FMEA、DOE
2.问题并不可怕,可怕的是不知道问题出在哪儿
通过良品与不良品之间,找不同点,为什么以前没有,现在有,肯定哪里有变化,不良就隐藏在变化点中.
3.制造面,产生原因:
  流出面,流出原因:
  每个原因应当有责任部门及各自占比重,以便于秋后算账.

谈到这,我再多讲几句:
关于D3 D4 D5 D6 D7的验证,为什么在D3-D7后面都有一个验证?

D3还要验证么?补过去的货是否匹配客户批次?补货物流速度是否能满足出货需求?双11期间一个物流或者快递的延迟,直接让你GG了(17年马云的双11直接让俺们公司的物料堵在郑州几天)
D4的验证,就是对不良原因的确认,防止误判或者未找到根本原因;你难道说:依我三十年兽医的经验,我觉得是这个电解电容耐压不够?!一般D3验证的比较少,大多针对个别样品.(假如D4原因有一个,D5对策可能有多个,就更有必要验证哪个更有效了)
D5的验证是针对D4对策的验证,比如换电解或者改电路后,操作工艺是否合适.换耐压更高的电解后,进行高温高湿丶高低压冲击后,或者模拟客端使用环境后,性能没问题.D5的验证最多也是小批量的试验.
D6是执行批量返工或者新工艺导入.批量导入后的效果验证.性能满足客户需求,工艺适合作业生产.好,大家以后就这么玩了.没有D4D5的验证一下子批量生产几万几十万的产品?


另外,其实实际应用中,D5-D7阶段的验证界限有时很模糊的,针对不同的案子,结合8D的主题思路可以灵活运用,只要有,即便在哪个阶段都能发挥作用,何必局限于报告呢.反正我就按我自己理解的用着舒服就行,
况且,报告写的再好,活没干好.有个啥子用咯.

七.D5:选择和验证永久纠正措施
对根本原因的改善,及相关对策验证有效性;
1.假如D4原因有一个,D5对策可能有多个,拟定对策时一定要把成本考虑进去,不要增加不必要成本。
2.是针对D4的原因拟定的,如果D4有4个,D5也要有相应的4个或者若干个;如果可以,D5一个对策把D4的4个原因搞定了也行.就怕你搞不定.
3.确定与根本相匹配的纠正措施
  a.针对产生原因去改善;(何时何人完成)(对策的可行性与有效性)
  b.针对流出原因去改善。(何时何人完成)(对策的可行性与有效性)
4.能改就改,改不了就防止流出(这一招一般人我不告诉他);
   防止流出可能比改善提升更容易.但不是最好办法.
5.要有责任人,和时间限制,同D3

广告之后还有精彩:感谢俺们头MR HU(志威),感谢你把我带到这坑里来了(头给我介绍的这个论坛)

a.无论哪个环节的对策验证丶确立.都要有资料佐证.

客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明;供应商及其他部门也不可能天天在人验证时跟在你屁股后面看.虽然可以通过电话丶当面沟通,但效果时好时坏.退一步来料,保留样品丶记录数据丶图片/视频丶微信沟通记录,收集掌握详尽信息后,出现争议时,我和对方PK时也屡试不爽;没办法,以前跳的坑多了,长记性了.

b .关于对比,改善前和改善后对比和标准与实际测试的对比.
c.如果有条件可以的D5做不良再现.

八.D6:实施永久纠正措施及效果验证执行并进行批量效果验证,确认,跟进。关于D5 D6 D7的争议:
版本15纠正措施, D6验证纠正, D7预防措施
版本25纠正措施 D6永久对策 D7效果跟进

我个人理解:D5确立永久纠正措施及验证   D6实施永久纠正措施及效果验证   D7永久性(系统性)预防措施:D5是对D4根本原因采取的永久措施,对策确立并小批量样品阶段验证OK;
D6是批量执行D5永久措施,并跟进批量执行效果,批量生产符合标准后,
D7将D6进行标准化丶系统化丶制度化(分为系统性软件改善和防呆治具类硬件改善);
也不用纠结在D6标准化文件,还是D7标准化文件.


九.D7:系统性预防措施改进管理系统、操作系统及工作程序,修订操作程序常规,评估工作流程,人员培训,界定并执行必须的步骤,以防止同样的问题或类似问题再次发生:
1.工具:FMEA、控制计划CP
讲到这的时候,已经是比较理论性的东西了,我就用我自己的话来往下说吧.
2.硬件:治具类防呆,防错;
3.软件:将有效的纠正措施标准化,程序化防止再次发生。
a.系统规范类:系统丶流程丶制度,SIP SOP;
b.标准类:规格书,BOM,图纸,样品等.
c.宣导并回馈结果.培训.
4.整理异常履历,变更文件,自己跳过的坑,就别让后辈们再摔一跤了.
5.俺头讲过一句话.凡是靠人去管控的,都不可能100%不出问题;对! 系统丶流程丶制度丶规范也不能100%!品质管理应该尽量弱化人的影响,尽可能把工装治具模具自动化,防呆化.


十.D8:小组祝贺及结案
1.有选择的保留重要文档;必要的物质、精神奖励。
   物质奖励没见过,但案子结了,心情还是蛮舒畅的.

2.连续三批次OK后结案,或者由客户端确认结案;
3.对于常态异常的恶化,只能采取措施及时控制到大家都能接受的程度,并有相对应的预警和防止流出措施就行了.
4.态度,无论是对供应商或者客户只要沉下心来帮助大家解决问题,相信都会让彼此感觉到诚意,该烘的时候烘,该吼的时候吼.在连续扣款丶退货情况下,给厂商一个好的解决办法,而且成本不高的话,大家都不傻,会做的.


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感觉内容很多,等下有时间仔细研读一下,看看究竟为何写了这么多
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