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绩效考核与对策

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发表于 2018-7-22 17:24:59 | 显示全部楼层 |阅读模式
       小菜三年干过三个公司的品质部经理,觉得在中小企业品质部经理不好当。这不,又到了一个新公司干了一个月的试用期品质经理。这公司年产值在10亿元以上,公司员工300多人。这是一家典型的制造企业,公司技术力量很薄弱,管理水平也不高。但公司经过近20年的发展,各种制度也基本健全。只是一些制度可操作行不强,一些制度没有很好的执行。小菜很努力的干了一个月,也考察了这个公司一个月,觉得这家公司的发展潜力不错,很想在这里长期干下去。上星期五,小菜与行政部高经理探讨了关于绩效考核的问题。最后老谋深算的行政部经理笑眯眯地说:很多事情,领导们每人批个字或者转发一下微信,就算把工作吩咐下去了,同时也把责任推下去了。当出现问题的时候,绩效考核最终都要找一个人背锅,强势的领导都会把锅甩给最弱势的那人。小菜听了心里顿时凉凉的。但小菜毕竟也是三年干过三个公司的品质部经理的人,他也笑着说:高总,你说话真幽默。这个周末小菜一直在琢磨高经理的那个锅,同时在想:我要不要在这里继续干下去?如果继续干,怎样才能不被那个锅砸中?怎样才能把公司的品质管理和产品质量提升一个高度呢?
      请各位大侠发表高见!
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发表于 2018-7-22 22:53:41 | 显示全部楼层
我的情况也是一样。我来了这家公司半年,首先把组织架构构建起来。应该说是把QC的架构建起来了。各区域任命负责人,从入库检,各车间,到出货检。全部设置负责人。把全检通过试点建立公司的管理层的信心。然后推广。现在全检全部划到了生产部。这样把最关键的一环生产与质量绑在了一起。同时,质量部人员由33人降到22人。人员是精简了,实际是筛选了一遍。同时年后就增设SQE,帮助产线轻装上阵,赢得生产部的支持,帮助人员已转时赢得生产部的支持。说明下,实际上每月来料问题在30多起,现在降到了20起。
     下半年我正在实施推动新品的验证和新品验收,模具验收的流程规范化。正通过暴露设计开发问题,让老板意识到这阶段的问题的严重性。实际上光有质量控制人员显然不够,有了基础就可以说服老板增设质量保证人员,尤其是AQ岗位,为品质保证岗位设置打基础。
      当然这个过程很累,很辛苦,所有事都要干。人员管理,标准制定,异常处理,客诉处理。数据报表分析制作。都要亲力亲为!相信很快会好起来!

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发表于 2018-7-22 20:10:39 | 显示全部楼层
我在一个新公司,绩效考核不怎么好推广,强调了一年了,不下10次,好几个部门的主管都还不知道自己部门的质量目标是什么,每次都眼巴巴看着我,有点累啊,坐等其他大佬的意见,挺喜欢了解这些很实用的案例。
愿事事顺利!

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发表于 2018-7-22 22:57:16 | 显示全部楼层
想想刚来,说是负责一个部门,其实是带着一个部门的检验员。车间只顾生产,不顾质量。做自愿参加的培训,竟少有几个人参加学习,想想多难啊!
目前正在推进部门内部KPI考核。搞人员激励!有了这个基础,就可以大范围搞质量宣传培训,质量活动了!

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发表于 2018-7-23 05:30:52 | 显示全部楼层
感谢分享!

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发表于 2018-7-23 08:04:11 | 显示全部楼层
谢谢分享。。。

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发表于 2018-7-23 08:09:05 | 显示全部楼层
谢谢分享。。。
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