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审核小组的分工 如果审核小组由三人及以上组成，可以分为A、B、C三组。
A组的审核地点在办公室，主要负责产品追溯，以检查记录和文件为主，如： 1.入库报告：产量、批号； 2.生产报告：产量、批号； 3.本批号成品检验报告：理化、微生物，化验人员名字、化验人员资质、产品标准、检测方法/规范、取样计划、留样记录； 4.过程检验记录：CCP、重量记录、指标（质量）、异常报告、卫生记录、设备清洗记录、环境监控记录、生产用水（冰）检验记录； 5.员工记录：抽取当班10-15%人员的健康证，并检查当班执行清洁、CCP操作人员的培训记录； 6.本批号成品所使用原料检验报告：原料种类、放行报告、各个原料检验记录、化验人员名字、化验人员资质、原料标准、检测方法/规范、取样记录； 7.设备维修、保养记录。
注：A组只关注于追溯产品相关的所有信息，即已经发生过的管理活动。
A组的审核路径为：
1）在成品库中选择已放行的产品，对外包装箱进行照相，记录批号和数量。
2）将成品带回办公室让供应商提供与此批号产品相关的所有信息。（见上）。
B组负责文件审核，文件主要包括程序文件、作业指导书和报告，如： 1.HACCP计划：小组、产品描述、预期用途、流程图、流程图确认、危害分析、CCP/OPRP控制措施； 2.PRP目录； 3.投诉管理； 4.内审; 5.管理评审； 6.培训管理； 7.设备维修、保养（包括安保设施）； 8.不合格品控制； 11.源头（供应商）管理； 12.虫害管理（合同、检查记录、分析报告）； 13.社会责任； 14.产品防护; 15.应急管理（停电、火灾对产品的影响）； 16.召回演练。
c组主要负责生产现场操作行为，包括生产车间、库房和实验室，如： 1.现场卫生； 4.记录管理（CCP、OPRP、清洁、重量、质量、虫害、维修、异物）； 5.标识管理：化学品、半成品、原料、成品； 6.人员培训（关键岗位+一般岗位）； 7.设施、设备卫生设计； 8.交叉污染防护、润滑油等级； 9.原料/成品仓库卫生； 10.物品标识；11.FIFO（先入先出）； 11.化学品库； 12.实验室：安全装置（喷淋、洗眼器）、通风橱、化学品台账、强酸（碱）存放、试剂标识（名称、日期）、检测仪器内部校验计划、检测方法管理、检测结果管理（签字+日期）、检测记录管理、检测人员资质、微生物实验室（培养基+消毒+空白试验+培养箱温度校验）。 6
审核过程中的配合 在审核过程中，需要三组进行信息传递，如：
可追溯信息的完整性与召回报告（证据对比） 成品、原料检验方法管理 检验人员资质管理 产品、原料技术规范管理 记录管理（CCP、清洁、产品检验、原料检验) 环境监控计划 纠正预防措施 设备维修、保养计划
C组需要将部分信息传递给B组（现场评估） 7
审核原则
这样的审核安排基于以下几个原则：
1.所有管理活动已经发生； 2.所有管理活动需要符合规范要求； 3.所有管理活动的信息不得缺失； 4.通过已经实现的产品，连接起人、机、料、法、环的所有管理信息。 8
审核流程和重点 质量管理体系（包括食品安全管理体系）所管理的活动，可以通过一个已经生产出来的产品进行追溯（如下图）。 在仓库中刚刚生产1周左右的产品，可能还没有到消费者手中，或者即使到了消费者手中，还没有发生（或没有得到）投诉报告。
因此对投诉管理的验证，需要用更早批次的产品进行。
A组审核员的审核流程与重点
A组审核员在现场参观时，已经用相机拍摄了追溯产品的“品名、规格、生产批号”等信息（在包装箱外侧就有这些信息）。
回到办公室，向供应商提出要求，提供与这个产品相关的信息（见《供应商管理（7）供应商现场审核（中）》。
建议A组审核员将与这个批次产品相关的所有信息按照生产流程顺序，让客户放置在桌子上。
B组审核员的审核流程与重点 A组审核员在对信息的完整性进行确认时，B组审核员要求客户提供与产品记录或报告相关的管理依据。
逻辑是：找产品 -> 找记录 -> 找依据 -> 找疏漏 -> 找问题 -> 找风险
相对来讲对B组审核员能力的要求要高一些，他（她）还要对几个非常重要的报告进行确认和验证：
如果在ISO9001（2000版）中，选出哪个条款最重要的话，那我就选“管理评审”。
凡是与分钱相关的事，就是企业最大的事。有人可能说不对，分责任、分任务、定目标应该是最大的事。但这些事的前提是，巧妇难为无米之炊，没钱干个屁事。
所以看管理评审报告时，先看看总经理是否出席，然后看各位部门总监都说了些什么问题，最后就是行动计划是否有预算。
有些企业看我打的分非常低，有些不服气，我告诉他（她）：凡是将管理评审作为认证活动而非经营活动的企业，它所运行的管理体系本身就会给经营带来巨大风险。
就如同一个国家的人大会议，成为一出闹剧时，这个国家一定处于极大的风险之中。 因此，几页纸的管理评审报告，已经代表了这家企业的质量、食品安全管理体系的策划、运行、检查、改进的水平了。
建议看管理评审报告不要只看当年的，一定要看过去三年的报告。做纵向比较，看这家供应商管理体系的发展历程和转折。
内审报告是管理评审报告的部分输入。
但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”的水平。为管理层提供的报告，只是纠缠于某一个操作行为，而非对系统进行风险评估，这显然是管理层不感兴趣的问题。
如何改变这样的局面？可以在组织设计中进行策划，让各个部门的总监成为内审员。每次审核的时候，由总监担任各个审核组的组长。
在审核中试图抛开检查表，到一个业务部门可以从这几个问题问起。
为什么需要这个部门？ 为什么需要这个岗位？ 这个部门的主要业务流程是什么？ 这个部门或岗位的主要责任是什么？ 你与其他部门发生的主要冲突是什么？ 你如何解决冲突并开始有实施计划？
当你将这些问题告诉总经理时，我猜想他会乐疯了。因为这是他的痛点，是他天天睡不着觉的问题，如果你帮他想到了发现问题和解决问题的方法，你还愁他不给你提职、涨工资吗？
其他重要的管理程序
HACCP计划 PRP目录 虫害管理程序 放行管理程序 不合格管理程序 纠正预防管理程序 投诉管理程序 追溯管理程序 召回管理程序 危机管理程序 实验室管理程序 员工培训管理程序
B组审核员在看以上（不仅仅限于以上）管理程序时，需要提醒C组的审核员，协助在现场提供证据。
C组审核员的审核流程以及重点
在现场执行审核的C组审核员，主要是观察现场的操作行为。
因为无论你文件写的好坏，最重要的是现场表现如何。现场执行审核的人，只要记住五个字，就基本上不会抓瞎。
三组审核员需要在末次会议之前，进行讨论。
针对操作性问题，找流程本身的问题。如果解决了责任和方法，但仍然解决不了问题的重复发生，那可能就是制度问题了。而制度问题往往与机制设计相关，到这个层次基本上就能够判断企业的系统风险管理水平了。
可以用《马氏问题分析层次图》，清晰表达了由表及里的分析问题的方法论。
三组讨论后，就需要向被审核方报告审核发现和审核报告了。
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