各位大神：一个跨行跨部门的 新人，从 品质管理部门负责人到生产部门最高负责人，怎么样推进 工作，怎么样建立威信、怎么样团结团队？感谢各位 第一把火，你不是要推进你自己的工作嘛，把PMC 的任务看一遍，合理安排，把以前不放过一个次品的工作目标改为以完成生产任务为第一目标，开好第一次场集体部门大会，讲清楚你的原则和管理理念，画个大饼，发点实实在在的小饼干。开好你的班长组织小团体会议，明确论功行赏，设立点自己出钱的PK资金库。以降低生产成本，一来犒劳下属，二来可以邀功BOSS，最后明确目标和工作任务，了解人员的动向。不宜做大的调整，人心还不稳。第二把火，你要树立自己的威信，以你在品质领导的位置，就技术来讲，肯定还是不够，顶多是对技术指标和工艺流程熟悉，不同的产品，生产工艺，性能肯定不同这个你要加强自己的内修，以技术服人，做几件大事，也就是适当的时候杀几个不服的人。前提是你要顶的过来，用人方面，生产主管必须自己心腹。这样一点一点来建立自己的威信，这第三把火，组建团队，不是一朝一夕的事情，很多大臣奉诏如京都带着自己的秘书，争取在原来的部下找一个可以打配合的人过来辅佐，内外并用，建立有效的普通员工竞升机制，这个一定要付诸行动实现几个劳模上来做班长。品质领导出生搞厂长质量意识自然不用说，但是你不能追求完美只能卓越。慢慢的你就喝咖啡，可以和我们一起来群里吹牛逼了， 做下SWOT分析，明确优劣度就行了，看下转型瓶颈在那里，如果能克服，不是个事，就转呗，多大点事嘛。企业管理，总归是针对人来进行的。抓着这一点，就行了。 从品质向生产的转型，改变的其实是工作内容存在一定的影响性，这种影响性，与你从 电子制造业的品质工作，向服装制造行业的品质工作一样的，都是属于对产品的运作不熟悉的内容，这个在胜任性要素中来讲，属于表层因素，属于短期内可改变的因素。
况且，从某种程度上来讲，品质与生产分得开嘛？
所以，你纠结的可能是以前管事多，现在人与事都多的内容。
只要不是从无技术到有技术岗位的转，都可以，
看下党的干部，人家可以自由着转啊， 有胆量，有想法，敢试错是一回事，但冷静与有条理，方是成功的最大保证。虽然两者的转型难度不大，但相对而言，从一个管理对象转象另一个管理对象，终归是会存在影响性的，这本身也是各职业专业性的体现的所在。
认真，冷静，自信，学习。是你成功的核心胜任要素。
以上所说，皆为鸡汤，喝了这一碗，相信你母猪都可以当啥婵了， 生产转品质，收缩战场，深度耕耘。 在生产管理中，产品交期、产品质量、人员管理不知压垮了多少生产高管，所以说它的难点主要就是这三点，但这三点需要其它部门配合才能完成，所以说生产高管再怎么牛逼，如果其它辅助部门配合不好，那他也是回天无力，打包走人 产品是工厂整体管理水平的集中体现，产品做的好不好，既要生产做好，一样需要各部协同到位！
所以，一个好的生产管理者，既要做好生产自身QCDMS五项管理，同时引导/推动其他职能协同做好相关工作。如果其他职能做不到位，一个好的生产必须想方设法补好这些锅。 制造企业，生产部门是主营性存在，他直接承担了企业的核心压力，人员不到位，采购物料不到位，虽然表面是由归口部门承担了压力，但因此而产生的结果，却还是会由生产部门来承担，这种在明，在暗的规则下，企业的主营部门的压力之大，的确是一件值得重视的事了。
如果企业的内部业绩管理 体系到位，还可以在一定的程度上帮主营部门分担一些压力，比如，对人力部门的人员供给压力加大，会在一定的程度上提升他们的动力，相对而言，也会在一些潜在的方面，帮主营部门减下压。同样的道理，在其他的辅助部门一样存在的。
最怕的就是一些中小企业，对于业绩体系做得不到位，就算人力不足，采购出了点问题，当时处理了下，但对于生产主营部门的压力下降，效果一样不佳，在这样的企业里做生产负责人，就要有点性格与脾气。否则，部门的同级关系，会让你有苦也吐不出的。
我给大家分享一个我之前公司转型成功的高管，他原来是做销售的，后来转战生产，先做厂长，后做生产总监，那么一个对生产完全不懂的门外汉，他是如何完成转型成功的，他的优势在哪？老板为什么相信他呢？总结有以下几点：1.经常为老板献计献策，引起了老板的重视，把分厂交给他管理；2.他的口才极佳，沟通协调能力强，打造团队组织能力强，能把下面的中基层管理说服了说信了，跟他一起干；3.产品技术要求不高；4.懂生产计划安排；5.分工明确，会建立制度，有奖有罚，比较重视情感，无论是员工还是管理人员，他都很平易近人，没有领导架子，团队凝聚力强。 职位越高，对于技术的要求性就越低，关注的重点就更强调全局，沟通，目标等的操作，强调在宏观上做文章，职位越低，对于技术细工的把控要求就越高，强调的是具体事件的执行，强调在微观层面做文章。
所以，不同的职位，对于其胜任性要素的构成重点是不一样的，职位越高，横向发展的可能性越大，因为这个时候，更多是对部门职责的宠观性理解，以及对人的激励性动作的把握。职位越低，相对而言，对于产品的熟练程度，技术的熟练程度，越会影响其横向性的发展，当然，基层的除外，对于基层来讲，已经被做了动作分解，形成的是具体的动作操作了，所以，难度凡而不是很高。
高管层面的转型，转的是意识，
低管层面的转型，转的是技术。
侧重点是不一样的。 日常工作中，你对自己的组织能力和协调能力满意不？ 如果满意，请分享一次自己成功负责组织或协调的活动。 如果不满意，你准备如何提升该项能力？计划通过哪些方面来提升？ 比较满意 例子不举了，说下我的步骤： 1.只听取有价值的建议，目标设定好，原则问题一定坚持，合理分解，阶段达成； 2.掌握有影响力、有特殊能力的关键人物，人数多的情况下，一定要合理授权给其他管理人员； 3.把握利害关系，时刻维持自己的影响力，让大家信服于你和你的指令，敬重你的同时又在原则上畏惧你； 4.有效的主动回馈、确认监督机制，时刻把握方向正确性，有异常及时调整控制
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发表于 2020-6-1 09:58:51
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