一、ISO9001姓"Q"的前世今生

        从1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式》（ISO9001—87）开始，在标准的名称中就保留了“质量”二字。这是沿用了美国军工标准《质量大纲要求》（MIL—Q—9858A—1963）和英国质量保证标准《质量体系—设计、制造和安装规范》（BS 5750：Part1—79）中的概念。当时标准主要是针对“预期产品”提出的要求，具有很强的“技术性”。也正因为其具有很强的技术性，使得ISO9001一进入中国就跑偏了。

        既然IS09001主要是保证预期产品符合预期要求的标准，那么，由负责产品技术的领导来负责标准的推行就顺理成章了，何况，标准中还安排了“供方代表”（后来改为管理者代表）这么一个岗位，那么,总工就成了推行ISO9001的“理想人选”。

        总工，作为一个企业的技术最高负责人，其技术水平、思维方式、管理手段、行为习惯、拥有资源等等方面，都打下了深刻的“技术”烙印。在推行ISO9001过程中自觉不自觉地就把本来是面向“人”的工作质量的“管理活动”，变成了面向“产品”的符合性的“技术活动”。

         在87版的ISO9001标准中，还没有“最高管理者”的概念，只有“供方领导”（4.1.3供方领导的复审）的概念，那么，由总工作为企业的领导来主导ISO9001质量保证体系就合理合法了，所以，总经理也就没必要亲自主导ISO9001质量保证体系了。

        久而久之，在没有总经理亲自参与和指挥下的“ISO9001质量保证体系”，就和总经理主导的“企业管理体系”渐行渐远，进而形成了“两张皮”的普遍现象。

        到了94版的ISO9001标准中，“供方代表”改为了“管理者代表”，“最高管理者”仍未出现。

        到了2000版的ISO9001标准中，标准名称已经改为《质量管理体系》，提出了“最高管理者”概念，并在5.1管理承诺中，要求“最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并维持改进其有效性的承诺提供证据”。这里已经开始对企业的最高管理者（包括总经理）提出要求，进一步明确ISO9001标准是涉及企业管理各方面的“管理体系”，而不能只理解为针对产品符合要求的技术标准，要求最高管理者参与其中。

        2008版的ISO9001没有太大变化。

二、15版还原了管理体系的本来面目

        到了2015版的ISO9001标准中，有了很大的变化，增加了一些内容，包括：组织环境、相关方、风险、知识管理、过程管理、绩效评价、运行环境、资源的充分性、创新等内容。最为重要的是：对“最高管理者”提出了更多的要求，同时删除了“管理者代表”的要求。强调了最高管理者的责任——对体系的有效性负责，“确保将质量运营管理体系融入组织的业务过程”。

        至此，《质量管理体系》（GB/T 19001—2016/ISO9001:2015）已经覆盖了一个企业（组织）的绝大部分管理内容，在与企业的业务过程融合后，已经成为实质上的企业管理活动。其中的“组织环境”、“相关方需求”、“风险机遇”、“知识管理”、“运行环境”等，已经不适合再冠以“质量”的名称了。是时候去掉这层面纱，回归《管理体系要求》的本来面目了。既然是企业的《管理体系 要求》，那么，自然也应该由“一家之主”的总经理亲自主导，以保证与业务的真正融合。

三、按15版建立运营管理体系，恰逢其时

        在物资、生产力、技术匮乏的年代，我们连产品都造不出来，质量就更无从谈起了。质量是商品富足了，有了比较以后才产生的要求。现在，我们已经具备了较为丰富的物质基础、生产能力和技术水平，市场竞争也已日趋激烈，“质量是企业的生命”的时代已经到来。企业需要借助这套管理体系来应对质量时代的到来。

        从ISO9001进入中国的管理实践看，不论是企业自身，还是咨询机构和认证机构，对企业推行ISO9001形成的两张皮的基本共识是一样的，那就是总经理没有亲自参与和控制。

        故，将《质量管理体系 要求》更名为《管理体系 要求》，企业依此建立自己的运营管理体系，认证机构依此进行运营管理体系的认证和监督，如此，则主导管理体系的建立和运行就是最高管理者的职责了，体系的运行自然也就纳入了企业运营的轨道，变为运营的管理工具，从而从根本上消除两张皮现象存在的土壤。

        当然，作为总经理，要想真正地成为“一家之主”，也必须亲自建立和控制自己的家，学习和掌握理家的思想和方法，而《管理体系 要求》正是提供了工业革命几百年经验所总结出来的思想和方法。总经理必须学会管理企业的本领，在商海的竞争中亲自驾驭自己的企业航船。

四、运营管理体系建立的基本思路与方法探讨

        对于不同行业、不同规模、不同环境的诸多组织，其管理体系也应该是各不相同的，而且，各位管理者对行业、市场、组织的理解不同，管理思想也是见仁见智。这里抛砖引玉谈一点个人观点。

        “道、天、地、将、法。”。用兵之道，莫先此五事，所以《孙子兵法》开篇第一章就对国之大事校之以计而索其情。

        “没有规矩不成方圆”，组织的管理体系（文件化）就是组织的运行之法。

        “法者，曲制、官道、主用也。”，曹操注曰：“曲制者，部曲、幡帜、金鼓之制也；官者，百官之分也；道者，粮路也；主用者，主军费用也。”

        用现在的话讲：“曲制”，就是“组织架构”；“官道”就是“人事安排”；“主用”就是“分配钱粮”。这就如同ISO9001中的“体系策划”、“职责权限分配”和“资源提供”一样，都是一个组织首先要考虑的事，是最高管理者的主要工作。在此之下才是运行（产品实现）和监视改进等活动。故此，

在建立和运行运营管理体系的过程中，我认为应关注以下几点：

1、“欲穷千里目，更上一层楼。”---- 深入全面理解管理体系

        “我初学诗日，但欲工藻绘；中年始少悟，渐若窥宏大。……汝果欲学诗，工夫在诗外。”。宋代诗人陆游的《示子遹》为我们理解管理体系提供了很好的借鉴：

        “我初学诗日，但欲工藻绘；”---- 很多企业在推行ISO9001标准时往往是“市场导向”——顾客要求要有《证书》，即以通过第三方认证为目的，功利性强。为了尽快通过第三方审核获得认证证书，就重点关注形式上对标准条款的符合性（追求诗的工整和韵律）；

        “中年始少悟，渐若窥宏大。”---- 证书拿到了，文件放一边，该怎么干还怎么干，等出现问题回头再看，标准文件中都有要求（那是几百年工业革命的经验总结，学问很宏大）；

        “汝果欲学诗，工夫在诗外。”---- 再细读标准，又是一头雾水。因为，管理体系标准是管理思想和方法的高度概括，支撑管理体系的是若干管理理论和操作方法（功夫在诗外）。

        比如：质量管理原则的“全员参与”，就取自于费根-堡姆的《全面质量管理》中的“三全”管理，即：

        1、全面的质量（不仅指产品质量，还包括服务质量和工作质量等在内的广泛含义）；

        2、全过程（质量管理涉及不仅限于生产过程，还包括设备管理过程、设计过程、采购过程、销售过程等）；

        3、全员参与（质量不仅是管理人员的事，全体人员都有关系）。

        比如：标准正式条款的第一条“4.1理解组织及其环境”，要落实这一标准要求，就有一个“PEST分析模型”与之对应。

        比如：标准条款“8.4外部提供的过程、产品和服务的控制”，要落实这一标准要求，就可以采用《国标2828抽样标准》。

         还有当前较为流行的六西格玛、精益生产、“五大工具”、“七大手法”等管理思想和方法，都可以用来支撑和丰富组织的管理体系。

2、“以正合，以奇（ji）胜。”---- 搭建合理的组织管理架构

        “执锐披坚领大兵，排兵布阵任非轻。”，古代战争中选取恰当阵型的根本意义在于充分发挥部队的攻击力和防御力。现代海战中，舰艇的阵型、走位对战争结果的影响依然很大。

        在组织的运作中，人员、活动和过程，基本上是确定的，采用不同的组织架构（阵型）和流程（走位），对组织的绩效和效率同样有着重要影响。

3、“治大国若烹小鲜”---- 保持系统的稳定性

         “凡事预则立，不预则废。”，居安思危，思则有备，有备无患。稳定的产品质量来自于稳定的制造系统。在倡导创新和持续改进的同时，要兼顾风险的防控。

结束语：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。