3824法质量知识
本帖最后由 stlawn 于 2018-4-19 09:45 编辑0.0 3824概论： 3824法----是具有鲜明吉利特色的一种质量改善方法，它有机融合提炼了朱兰三部曲、PDCA、8D、六σ、项目管理的精华，结合吉利的现状和对流程的优化，从识别问题—分析问题—根治问题，由表及里、由浅至深揭示问题的本质和变量的规律，符合人们的逻辑思维，是解决问题的科学方法。包含三个阶段、八个步骤和二十四个节点。故称“3824”法！
三个阶段：策划、改进、控制；
八大步骤：1.问题识别、2.团队组建、3.现状调查、4.原因分析、5.对策确定、6.改进实施7.效果验证、8.防止再发
二十四个节点：1.信息统计2.旧件收集3.课题确定4.确定目标5.职责分工6.项目签订7.推进计划8.培训方案9.实物解析10.流程剖析11.原因推测12.要因确认13.三资分析14.责任落实15.对策提出16.对策筛选17.实施计划18.执行日清19.收集数据20.效果判断21.控制计划22.归零五转化23.发布推广24.持续改进
5W1H（why、what、who、when、where、how） 老七种工具包括：老因果图、排列图、直方图、检查表、分层法、散布图、控制图 新七种工具包括：关联图、树图、箭条图、PDPC、矩阵图、亲和图、矩阵数据分析法
3824法的核心思想 1、以市场和用户为中心（经营理念和质量改善的根本目的） 2、以数据和事实为基础（改善活动应遵循的原则，不提倡主观臆断，不单纯地凭借经验）3、强调实物解析、故障再现和三现精神（重点从技术分析入手） 4、强调采取措施有母本分析、有专家验证、有可靠性试验(强调对策的有效性和实施性） 5、强调防呆、防差错，不能把市场当试验场（强调一次把事情做对，要根治问题，防止再发）
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1.1 问题识别：
基本概念
1、问题：偏离相关要求的不良情况。
2、课题：需立项解决的问题。
3、标杆：欲赶上或超过的基准。
4、质量成本：为了获得满意的产品所发生的费用和不满意产品所造成的损失，通常包括：预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。
5、潜在损失：目前尚未见到的，非财务核算的机会损失。
6、关键质量特性（Critical To Quality) :简称CTQ，是指可能影响安全、法规、可靠性、功能和性能、装配和其后加在的产品特性和过程参数。
7、相关方：关注组织并受其影响的一个人或一组人，如：股东、社会等。
问题识别要点
1、通过信息统计发现问题和改进机会，确定项目课题；
2、通过信息统计及分析来确定项目目标；
3、通过旧件收集为现状调查做准备。
信息统计的目的：收集顾客、内外部经营、管理、技术等方方面面信息，识别问题和改进机会。
旧件收集的目的：为了拿到确凿的证据和进行统计分析（需要一定的样本量）,为实物解析等活动提供输入。
旧件种类：售后返回、客户现场、试验产生的、生产过程产生的
三现主义-----现场、现实、现物 2.1团队组建：
基本概念
1、项目发起人：为项目提供资源和支持的个人（团体），负责为项目成功创造条件。
2、项目组长：项目的管理者，对项目负全责，负责项目策划和执行。
3、项目核心成员：负责完成项目中关键任务的人员。
4、节点：完成了一个具体措施的标志点，是日清的对象。
5、里程碑：是鉴定一项活动是否完成的标识物，也是日清的对象。
6、关键路径：是指从始点到终点所需时间最长的活动，这是控制项目总体进度的关键。
团队组建的要点
1、选择与项目有关的部门有资格（专业）的人员；通常由4－7人组成为宜；
2、建立并落实项目管理工作，包括日清、考核和激励；
3、确定并落实项目所需资源；
4、识别项目推进所需的培训需求，制定并落实培训计划。
项目重要度分级
质量改善项目根据其重要程度由高到低，可分为S 类、W类、A类、B 类和C类。
S类项目：针对共性的、系统性的或重大的问题，必要时由集团质量管理中心组织成立整改项目。
W类项目：是指消除偶发性问题或消除质量事故的原因，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持的质量整改项目，致力于满足质量要求。
A类项目：针对 3MIS、6MIS、12MIS、内\外部损失、IQS抱怨率前 5 位问题；安全、抛锚故障率前 5 位问题整改的质量改进项目；公司级挂牌督办项目。
B类项目：针对 3MIS、6MIS、12MIS、内\外部损失、IQS抱怨率第 6~10 位问题；安全、抛锚第 6—10 位问题；部门内部故障率、损失前 5 位问题整改的质量改进项目；各生产基地挂牌督办项目。
C类项目：针对 3MIS、6MIS、12MIS、内\外部损失第 10—20 位问题，部门内部故障率、内部损失第 6—10 位问题，IQS抱怨其它问题整改的质量改进项目。 3.1现状调查：
基本概念
1、故障：功能/性能的丧失或减退，通常由内、外应力作用，随使用时间逐步延长所致
2、故障件：产生故障的零部件，亦称故障部位
3、故障现象：故障发生的症状
4、故障机理：导致故障产生的最直接的原因，如：疲劳、老化等
5、故障模式：故障部位+故障现象+故障机理的描述
6、故障再现：通过模拟故障生成条件进行试验，使故障发生，以验证实物解析的结论是否正确，通常为破坏性试验
7、快赢机会：在任何一个环节，当原因已明，对策已知的条件下可及时采取的措施
8、过程：一切利用资源，把输入转换成为输出的一组活动
9、产品：过程的结果
现状调查目的：
理解实物解析和流程剖析在改善中的重要性，掌握方法，确保项目沿着技术和管理两条主线，一步一步的揭示故障模式和生成条件，为深入分析原因提供输入。
实物解析目的：
通过对足够量的旧件，利用观察、测量、解剖、试验、故障再现等手段查明故障发生部位、故障发生现象和故障发生的机理，以确定故障模式生成的条件和故障模式的贡献率。
故障再现要点：
重要性：最直接、最直观、最有效的方法和确认手段。故障未再现并不能说明产品没有故障，而可能是故障模拟的生成条件未达到故障发生时的生成条件。 只有经过故障模式再现的原因才是真实的。
流程剖析目的：
针对实物解析的结果，确定故障模式全过程中的产生过程和流出过程，为原因分析和对策制定提供输入。 4.1原因分析
基本概念
1、根本原因：导致问题（故障模式）发生的根源
2、末端因素：至少通过5个为什么查找到的原因，可以直接对其采取措施的（不可抗拒的因素除外）称为末端因素
3、故障贡献率：末端因素导致故障模式产生的几率
4、要因：对故障模式贡献率较高的根本原因
5、要因确认：通过调查所获得的数据，认定不可抗拒的因素以及故障模式产生和流出过程对故障的贡献率进行的比较和认可的活动
6、三不放过（处理原则） ——事故原因未查明不放过——责任人及相关人员未接受教育不放过 ——没有采取永久性纠正措施不放过
7、责任落实：公司对每项工作（活动）所规定基本要求，即：每项工作有标准，有标准应执行，执行应有效
原因分析要点：
1、针对每一个故障模式，以及故障模式产生的过程和流出的过程区分故障责任，深入分析，找出根本原因；
2、项目小组成员要针对故障模式通过5M1E完成原因分析并将其归类；
3、分析原因是改善活动的关键一个环节；
4、5Y分析法通过反复问一个为什么，能够把问题逐渐引向深入，直到你发现根本原因；
6、针对所有的末端因素（排除不可控制的末端因素，通过试验进行要因确认）确定要因。
原因分类：
技术类原因：从技术角度，描述问题产生的机理，说明为什么会发生问题。
管理类原因：从管理的角度，描述问题产生的管理责任，说明为什么会出现流入和流出问题。
对标分析：是指通过一个比现有产品质量状态更高的产品进行因素比较并找出差异的过程。
确定要因三个步骤：
1、末端因素全部收集。 2、排除不可抗拒因素。 3、对末端因素进行逐条确认（通过现场试验）。
三资分析：
对象：针对确定的要因所涉及的人员，包含内部人员和外部组织的三资分析： 资格、资历、资质
责任落实：
事事有人做。做就应该有标准、有管控，根据追溯的结果，实现纠错措施。 5.1对策制定：
对策分类：
从时间角度分：
1、 遏制对策：为避免问题的再发生和影响的扩大所采取的应急措施。如：提高抽样的数(加
强检验)、进行全检等；
2、 临时对策：由于根治措施目前尚无条件实施，为避免问题再发生采取的过渡性措施。如：
采用定时抽查水温，保证水温不高于30℃，从而控制销子的硬度符合要求；
3、 根治对策：针对要因（重要的根本原因）所采取的永久性措施，从根本上防止问题的再
发生。如：为了保证销子的硬度，完善水温的控制系统，即保证了销子硬度的一致性，又起到节水作用。
对策分类：
从原因角度分：
技术对策&管理对策
1、 技术对策：针对技术上的要因所采取的消除措施，包括设计对策、工艺对策、检验对策，
具体对策如：设计变更、工艺变更等。
2、 管理对策：针对管理上的要因所采取的消除措施，即从管理角度，协调人、机、法及环
境的关系，通过规范管理、适宜的流程和方法，以确保产品的符合性、一致性的对策，如标识、防错等。
为什么要进行母本分析
1、母本经多年的改善，充分考虑各因素及影响的结果，因而有能力确保产品的品质、可靠性；
2、新公司或发展较短的企业在知识积累及员工的创新能力方面，较一些老公司比较相对较弱，因而员工很难提出适宜的对策，即便提出了对策也可能由于对各事件的相关关系考虑不全面会带来新的问题；
3、汽车行业走过200多年，我们遇到的问题，丰田等先进母本早已解决，我们不需要重新做，借鉴先进的经验，站在巨人的肩膀上会大大提高我们解决的问题的效果和彻底性；
4、丰田等汽车本身就是站在巨人的肩膀上由模仿、消化、创新而逐渐步入汽车行业的前列的。借鉴母本是企业迅速成功的捷径；
5、母本的材料、技术、参数等选择依据其产品的相互结构关系、加工条件等综合因素决定的，不同条件采用相同的产品可能会带来风险的；
6、不能盲目地、机械地借鉴母本，否则有可能给企业带来不可估量的损失，当产品的加工能力或容差不能满足母本要求也不能直接照搬母本等； 因而要对母本分析，分析母本的机理，结合本产品的特性、加工能力等选择适宜的对策。
母本分析的优点：
1、从产品上讲，母本产品经过逐年的改善，问题越来越少，品质越来越好，可靠性越来越高；
2、母本通常好于子本(仿造品、类似的新产品)；
3、借鉴母本是重要的对策思路。
剖析四大错误对策“法宝”
对策应是针对要因，从技术上和管理角度上提出的，能够改变要因对故障模式影响（贡献率）的。所以，对策的内容应具体，具有可操作性，对策的效果是可以检查的，测量的。
对策提出常犯的四大错误：加强检验、加强考核、加强教育、加强培训。
对策筛选六性： 有效性、经济性、针对性、可实施性、可行性、负面影响法规评审
质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本；
成本管理原理：质量改进有时会适当增加产品预防成本，但其因故障产生的成本会大大降低，总的成本也会降低。 6.1改进实施
数据收集计划的目的：
为保证数据的完整性、真实性和准确性，确保应获得数据均能按要求、按计划地得到收集，为评价对策执行的符合性和有效性提供可靠的输入。
日清的含义：
针对对策实施计划中的节点和里程碑，按日清检查表进行逐一核查，以及时发现与要求和目标相偏离的问题，制定并跟踪纠正措施所进行的活动。 7.1效果验证
效果验证：通过项目效果与改进前的相关特性/指标进行对比，以判断项目是否实现预期目标的认可活动。
效果验证目的：通过改进后的数据去验证项目效果，从而去准确判断改进目标是否实现。
改进达不到目标的原因：故障模式识别不全、要因分析不准、对策不适宜、对策得不到 严格实施、假整改等。 8.1防止再发
归零管理是为防止质量改进成果丧失，避免问题重复发生的一套科学管理方法，包括技术归零和管理归零。对于任何质量问题都要求从技术和管理两条主线并行推进，有问题则改之，无问题则防范。
归零五转化是指设计转化、工艺转化、检验转化、管理转化和服务转化，即将质量改进效果验证后所涉及的变更正式纳入相关标准，使其固化并以此培训相关人员，落实到位。
技术归零要求：定位准确、机理清楚、问题再现、措施有效、举一反三
管理归零要求：过程清晰、责任明确、漏洞堵住、考核到位、流程优化
持续改进：
改进是指为改善产品的特征、特性或提高用于设计、生产和交付产品的过程的有效性和效率所开展的活动。改进是永恒的主题，改进永无止境。
持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。
持续改进与预防和纠正措施的主要区别是：
持续改进是对质量的突破，他是企业永恒的主题，
而预防和纠正措施属于对质量的维持的范畴，力求需要采取预防或纠正措施的问题，出现越少越好。 :Q