浅析六西格玛管理在汽车零部件生产管理中的应用
浅析六西格玛管理在汽车零部件生产管理中的应用----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------汽车零部件的生产质量是汽车制造的基础。在汽车零部件的生产管理中，运用先进的六西格玛管理方法能够对零部件品质进行有效控制。本文介绍了六西格玛管理的内涵及其特点，重点阐述了六西格玛管理的模式，并对其在汽车零部件生产管理中的应用进行了探讨。 关键词：六西格玛管理汽车生产 生产管理 0 引言 汽车行业是当今社会最具发展前景的热门产业之一，汽车行业的市场竞争也将变的愈发激烈。汽车产品质量的优劣决定了市场竞争的胜负，而汽车零部件的质量则是汽车产品质量的关键。当今世界，同等实力的汽车制造商，在汽车零部件的生产技术与工艺水平上，已经趋于均等，很难以技术的优劣实现产品总体质量的跨越。因此，从生产管理中寻求提高产品总体质量和竞争优势的方法，已成为汽车企业管理者的重要途径。六西格玛管理作为迄今世界上最先进的管理方法，必然成为汽车企业管理者优先选择的重要方式，并将它用在汽车零部件设计和生产、汽车组装、销售、以及服务等汽车生产的全部环节。 1 六西格玛管理及其特点 六西格玛管理体现了企业对更高管理水平和精益生产地追求，是一种基于统计学技术流程和产品质量的改进方法。六西格玛管理方法是以降低企业本身的成本、提高客户的满意度为根本出发点，强调经营与管理在企业发展中的作用，运用合理、科学、有效的方法，追求企业在策划、生产、经营、以及发展战略等方面尽力做到完美。六西格玛管理以将客户和企业作为一体进行考虑，无疑会给企业带来诸多益处，如产品的生产成本和缺陷率降低、生产周期缩短、企业效益提高、产品市场占有率增加、售后服务质量提升、客户满意度提高等。 六西格玛管理的特点：六西格玛管理以客户为中心，关注客户的需求；通过提高顾客满意度和降低生产成本来促使企业业绩的提升；注重数据和事实，使管理成为了一种真正意义上的基于数据的科学管理；以项目作为驱动力；实现对产品和流程质量的突破性改进；遵循DMAIC的改进方式；强调团队合作和管理队伍的建设。 2 六西格玛管理模式 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一套业绩突破的方法和模式。所谓的六西格玛管理模式就是六西格玛管理的改进方式，即DMAIC方式。DMAIC是定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）的简称，即是对这五个流程进行改进的方法，使得设计、制造、销售和服务等各流程得到改进提高。 2.1 定义阶段 定义阶段是六西格玛管理的第一个步骤，被认为是最关键的阶段，它关系到六西格玛管理项目的成败。任何企业或团队都要明确：我是在做什么？为谁而做？客户需要什么？怎么降低成本？如何提高企业的效益？等等。这些问题都是基于六西格玛管理的基本点进行的思考，要求企业管理者要站在战略的高度去把握。 在定义阶段，需要对客户和市场进行调查，了解市场需要什么，顾客需要什么；运用卡罗分析，对顾客需求的差异性和发展性进行分析，以尽可准确的把握顾客的需求心理，以及发展和变化；进行质量功能的展开，就是将项目的质量要求和客户的意见转化为项目的技术要求，从“符合性质量”转变为“适应性质量”，以极大限度的满足不同顾客的需求。 2.2 测量阶段 六西格玛管理非常重视流程和数据，而作为六西格玛管理第二个步骤的测量阶段，其主要任务就是收集数据和梳理数据，以确认问题和机会并进行量化，以及为可能出现的问题提供查找的线索。对于一个完整的流程，主要有三个测量方面：输出流程结束的结果；二是跟踪流程中可测量的事物，以实现全程监控；三是对输入进行严格测量，防止出现不好的输入和坏的输出。 测量阶段需要对数据进行收集，并对数据进行初步的分析；通过流程能力分析确定流程的现状以及存在的问题，并适当对定义阶段所完成的项目进行补充；通过直方图、流程图、流程能力分析和正态分布等工具的使用，进一步考察产品和服务的输入、流程和输出的测量结果，从而进一步为找出造成问题的抓哟原因提供线索；测量系统的分析将会验证测量的重复性和再现性，以保证用于分析的测量数据的准确性和可靠性。 2.3 分析阶段 分析阶段是在确定了项目的CTQs和流程的表现后开始实施的，它是六西格玛管理DMAIC流程各个阶段中难度最大的阶段，分析方法有流程分析和数据分析，其主要步骤是流程分析——鱼刺图——收集数据——图形分析——假设检验——回归分析。 分析阶段的主要任务：一是运用头脑风暴系统分析流程中的所有可能因素的优先次序，用鱼刺图列出所有可能的变异因素，并将列出的未知因素的优先次序用图形工具进行初步排列；二是用数据和统计来分析未知因素的贡献率，并列用20:80原则列出少数关键因素；三是去除财务中的水分，实际反映项目的经济效益，并估算流程改善的成本，以达到量化项目的经济效果。 2.4 改进阶段 通过前面三个阶段的工作，企业已经定义清楚了要解决的问题，并找到了该问题产生的根本原因，明确了问题的改进方向。而改进阶段的任务就是针对根本原因找到最佳的解决办法，并验证该办法的有效性。改进阶段需要完成以下工作：确定解决方案、评价解决方案、完成改进方案的风险评估和改进方案的有效性验证。其主要工具有实验设计、精益生产和简明流程设计。 2.5 控制阶段 控制阶段是六西格玛管理项目实施的最后阶段，也是六西格玛管理保持和延续改进成果、确保措施有效的关键且闭环的阶段。该阶段的主要任务：制定和向流程拥有者移交流程改善的控制计划，使其有能力和方法持续控制和检查流程改善；继续收集所有关注的关键参数数据，并监控项目所做改善的保持状况；通过各种手段、工具确认控制计划并完成实时监控，保证改善的项目结果一直保持下去；运用控制图和防错设计来监控和控制流程变异。 3 六西格玛管理在汽车零部件生产管理中的应用 汽车零部件生产管理中采用先进的六西格玛管理方法，一是在零部件生产的开始阶段，对生产进行总体安排，包括生产的时间、进度、费用、人员等；对包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、项目组成员等的资料进行收集、整理、存档；并根据职责进行责任的明确和授权。二是在零部件的生产阶段，要求各个生产单位必须按照项目的计划执行，尽量避免项目需求变更和人员变更；严格控制项目的进度；并对生产中的关键技术、工艺和质量路线进行实时监控，一旦出现问题，能够及时采取有效的处理措施。三是汽车零部件生产质量检验阶段，严格按照客户要求和设计标准进行质量检验。四是对零部件的使用进行全程跟踪监控，确定其使用性能的优劣，为以后的流程和工艺改进提供数据。因此，采用六西格玛管理能够从零部件原材料的采购和储存、零件的设计和生产、零件的质量监督与检查、零件存储和运输，直到客户使用的全过程进行有效的监督和控制。 参考文献： 何桢，岳刚，王丽林.六西格玛管理及其实施.数理统计与管理，2007.26(6). 杜栋，莫箐.在ISO9000的基础上实施六西格玛管理法.科学技术管理研究，2005.25(4). 王慜.六西格玛管理对传统质量成本理论的挑战.半导体技术，2006.31(3). 崔丽，曾凤章.基于“学习曲线”效应的长期质量成本模型.商业研究，2004.37(24). 汽车行业实施六西格玛管理的具体步骤(张弛国际管理咨询集团)1、六西格玛实施前准备——制定企业战略。企业在实施六西格玛之前，必须制定企业的战略。企业战略一旦确定，就要考虑如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标。 2、六西格玛项目选择。六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。 3、制定并实施六西格玛项目计划。为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章，包括拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，DMAIC流程（定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control）是六西格玛业务改进最常用的模式。 4、项目阶段评审。为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。 5、项目效果评价。项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。 6、建立属于自己的六西格玛管理模式。要建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流 企业提升竞争力往往会选择六西格玛管理法或者精益生产，但是，不论是六西格玛管理法还是精益生产都会存在自己的优势和缺陷。所以，为了能更好地提升企业竞争力，达到改进企业流程的目的，质量专家们提出精益六西格玛的理论，此理论是六西格玛管理与精益生产的结合，是两者的互补。 汽车制造企业实施六西格玛管理的难点与突破点20世纪80年代中期，美国最大的电子产品生产商摩托罗拉，为提高产品生产效率和质量，在统计学原理上建立六西格玛(6-SIGMA)的概念。如今，六西格玛已经成为一个提高质量、降低成本、提高客户忠诚度以及增加利润的代名词。
汽车制造企业实施六西格玛管理的难点
由于我国汽车工业基础工业的薄弱和质量管理理念的落后，使得我国汽车制造企业实施六西格玛(6SIGMA)管理方法有一定难度，在老的国有企业中，这些问题表现得更为突出。
1、企业领导参与不够
许多汽车制造企业进行质量管理的总体策划、质量方针、目标制定等工作时，高层领导亲自参与的程度往往不够，制定程序文件时，往往由临时班子或几个人集中编写，这样编写出的文件，可操作性差。因此，企业领导尤其是最高管理者参与确立实施目标、制定全面策略、管理风险等，对于六西格玛管理的成功实施至关重要。
2、意识理念落后
目前，一些汽车制造企业仍旧在重产品研发轻工艺设计、重事后检验轻事先预防、重处罚轻防错、重采购轻供方管理、重产量轻成本等问题，与六西格玛管理的基本原则相违背。因此，只有改变企业落后的意识观念，在全员范围内树立正确的顾客理念、质量理念，才能为六西格玛的顺利扫清障碍。
3、部门壁垒
六西格玛实行的是项目管理体制，要求建立跨部门的多功能团队，由该团队负责项目的策划、产品设计、过程设计、产品/过程验证和确认等。在长期国有体制下形成的汽车企业内部，部门林立、沟通不畅、协作性差的弊病就显露无余。即使有些企业建立了各种项目小组，也大多没有资源调配、组织协调的权力，陷于部门壁垒的围城之中。
4、培训欠缺
在一些汽车制造企业中，培训得不到应有的重视，一方面是培训内容太少、力度不够。推行六西格玛管理，需要对相关技术人员进行2到4个月的培训，培养他们解决商业问题的能力。另一方面是接受培训的人员范围太窄，往往只对质管部门的少数人员进行，针对设计人员、工艺规划人员、售后服务人员的培训开展不够，甚至根本就没有开展。另外，对零配件供应商的培训也未引起企业足够的重视。
实施六西格玛管理的突破口
我国汽车制造企业推行六西格玛管理，可针对企业的经济实力、员工素质及企业文化等因素，从以下几方面入手，在不同层面、不同程度上引入六西格玛管理。
1、自上而下，全面推进六西格玛
通过培训，将六西格玛管理在公司范围内全面铺开，并用于企业全部业务流程的设计、改善和优化。这种模式需要领导层坚定的信心，相当的经济实力和经营规模，且企业具有良好的管理文化底蕴。美国GE公司是采用这种模式推行六西格玛管理最为成功的企业之一。GE公司实施六西格玛管理的目标是：从最了不起的公司之一上升为全球商界绝对最了不起的公司；GE公司的奖励机制是：高层管理人员至少必须经过六西格玛绿带培训，没有做过六西格玛项目的员工将不会得到提升。截止2003年，GE高层管理人员已有40%接受六西格玛管理黑带培训。实践证明，最高管理者的坚定支持，健全的奖励机制和组织保障是推动六西格玛管理取得成功的非常关键的三个因素。
2、先试点，后推广，逐渐推进六西格玛管理
将六西格玛管理首先在企业内易于推行的部门（如研发、质量等部门）开展，不断在员工中树立推行六西格玛管理成功的信心。这种模式可以使企业逐渐积累经验，同时又便于控制影响面，避免引起企业管理的较大波动。笔者建议，六西格玛项目实施初期，应从企业的研发部门、制造部门或者质量管理部门开始并跟踪实施，考察取得的经济效益，积累经验教训，并逐步向企业其他部门、供应商等推广，同时在企业内部逐渐完善六西格玛企业文化。
3、从现场入手，以点带面，逐渐培养六西格玛管理企业环境
将六西格玛统计工具直接应用于现场改进。六西格玛管理拥有一套系统、科学的技术工具，通过参加公开课程的培训，掌握六西格玛理念及分析工具和技巧的黑带人员，可以展开缺陷机会的分析，发现工作中存在的问题，进而不断提高产品质量。
4、与其他质量管理模式并存，相互补充、相互促进
最近十几年以来，国内汽车制造企业的质量管理工作逐步得到重视，质量的预防控制得到越来越多企业的认可。全面质量管理（TQM）模式的引进，为我国汽车制造企业进入现代质量管理奠定了基础。从20世纪90年代开始，众多汽车制造企业推行ISO9001质量管理体系，学习“丰田”的“精益生产”模式。2002年起，开始推广专门针对汽车行业的ISO/TS16949标准质量管理体系。从图1可以看出，任何一种先进的质量管理方法之间并不是相互排斥的，而是你中有我，我中有你。
例如，把精益管理原则融入立西格玛就是有效方法。实施精益管理就是用绝对少量的资源（包括原料机器和劳动力）使产品增值，其主要目的是防止浪费，减少可能存在的缺陷，而六西格玛擅长解决较复杂的问题，具有数据和事实驱动的特点，比如稳定性问题、流程最优化问题、新产品设计可靠性等问题。二者有着共同的目标，使得流程更加高质高效，图2表明了它们之间是如何互为补充的。
对于国内逐渐成熟的汽车市场来说，产品质量与上市时间占据着比价格更为重要的地位，如何在最短的时间内，开发出高质量及满足用户需求的新产品已成为众多汽车制造企业面临的主要问题。毫无疑问，推行六西格玛管理方法，正是解决这一难点的利刃。
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