部门及中层干部比较多，如何做管理评审？
一个规模不大不小，千人左右的公司，部门及中层干部比较多，如何做管理评审？以往到现在是基本是做会议记录（包括上次转版认证前）；先由催交各部门的kpi,然后整理成report,就成了管理评审输出。
我的想法是分层管评：高级管评（总经＋总监以上），再来中级管评（总监＋主管以上）；
但人小言微，估计今年还是得做会议记录。{:1_91:}
我的问题是这样分层的管评，符合ISO吗？如何避免疏漏，有没有经验和案例可参考？
分层管评，你的个人想法很好，但是不符合标准要求。管评，是最高管理者参与的活动，是高层领导推动企业体系管理优化与改进的机制，是推动公司系统管理水平和效果的提升手段，是标准中PDCA管理循环的模式..。如果中层部门领导自己组成小组做管评而没有高层管理者的参与是不正确的，最终也会演变成自我工作总结、相互你好我好的“融洽氛围”，失去了真正的管理改进作用。
你们部门多没关系，管评活动可以开展2天，甚至更长时间的，管评是一个重要的PDCA活动，又是高层亲自参与和推动的改进机制，还是要发挥领导作用为好，真正做出管理评审工作的作用和价值！ 会议也是一种方式，不要为了做评审而做评审，重要的是要达到改善管理状况的目的 :o:o:o:o还有这样操作的，不是分部门就可以了？ :Q:Q:Q:Q :Q 4楼说的有误。
分层管评，可以。前提是职责、权限要明确到位。
公司各部门可根据质量手册、相关程序文件以及公司组织结构开展分层管评活动。必要时应提请最高管理修订公司质量手册、相关程序文件。
只要评审组织者有能力、得到了充分授权，评审过程、结果可控、有效，管理评审就是成功的。
比如新产品开发，一个大的集团公司，集团有一个质量管理部，一个技术中心。集团公司下面还有很多制造公司，每个制造公司又有质管处经理、技术处经理。技术处又有技术项目负责人。
制造部的新产品开发的立项评审、设计方案评审、最终验收评审可以由技术中心发起、质量管理部、销售部、制造部、试验室、财务部、知识产权部、客户代表组成评审小组。
新产品的工作图评审可以由制造部新产品项目负责人发起、技术中心总工、制造部技术经理、制造部质管处经理、制造部售前售后工程师、制造部财务经理、标准化工程师等组成评审小组，进行评审。
又比如，技术改造项目，10万元以下的，由制造部组织评审，10万元以上的由集团公司技术中心组织评审。 对于小公司，总经理领着几个部门，日常工作都是扁平式管理，就没有必要分层了。 ;P 以下为个人观点，如有不到之处欢迎指正：
① 感觉评审顺序反了，应该是先分部门内部管理评审，对改进项和资源需求根据部门权限来决定（在权限内自行解决、超出权限可作为高层管理评审的输入内容）。
② 两次管理评审内容层次是有区别的，严格意义上来讲高层的管理评审才是真正的管理评审，而部门内的管理评审只是为了高层管理评审而展开的准备工作、是获得本部门在高层管理评审输入内容的一种方法而已。
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