体系的搭建、管理与公司运营的初步探讨-2
今天，MR.Z首先来跟大家探讨一下标准的种类及相关性和包容性这个话题。
这篇文章只写现象，并从MR.Z辅导经验的基础上给出简单的解释和理想化的解决方案，具体可行的方案，还需要我们本系列文章全部探讨完后，您从自身公司的实际去考虑。MR.Z这里只能抛砖引玉。 也许，这是很多多体系公司最为头大的问题，也是我们作为咨询师最为头大的问题，更是公司的体系维护者压力的倍增器。我的客户，经常有一家公司同时运行多个体系的情况。最基本的，可能运行着三体系。高端点的，除了三体系，还运行着IATF16949，TS22163，AS9001，GJB9001等通用行业标准，也可能同时执行BIQS，Formel-Q或VDA等某车厂或车系的相关要求。更有甚者，可能有的自愿借鉴其他国内外优秀公司的管理方法，也来培训并运行，比方说杜邦的安全体系,国家电网的要求等等。 体系多了好不好？从理想的的状态说，当然是好的。因为既然考虑了要执行某个标准或要求，一是说明公司有这方面相关的业务，说明公司是一个多元发展的公司，愿景或者预期愿景是让人振奋的；二是既然有相关的业务，那么有这些都有相对偏重的专业标准把关，就能把公司所有的风险都能相对控制的最好，也不至于生产出在某个行业看是合格产品，但在其他行业来看又不合格的产品，管理也应相对全面，这样就好比给公司设定了N个防错措施或者红线，大大减少了出现大规模不合格品流出的概率。
但是，理想是丰满的，现实是骨感的。非常多的 多体系公司，随着多体系的全面推进，这些体系要求没有变成公司稳定控制过程和产品质量的倍增器，却变成了公司的沉重负担。无数的所谓“体系专员”要编制N个手册和N套程序文件，并在面对这些标准和审核员时是充满了恐惧和无奈；无数的管理者成了墙头草，不知道到底这个流程应该按照哪个版本的规定去执行；无数的公司员工在日常工作中成了苦逼的“记录编制员”或“记录拷贝员”：实际记录一套真的，再在其他体系审核时对照做一套假的但满足这个体系要求的记录，来应对审核，保持资质。
可以说，这样就完全脱离了我们运行多体系的初衷。多体系没有变成公司发展的助推器，反而成了公司的累赘，成了混乱发生的根源！ 大家与没有这种情况？多个体系，多个体系专员，多个质量手册，多个标准，多套表格，MMP的，听谁的？按那个要求记？？算了，还是不执行了，按原来的来吧，这些等着要审核的时候，临时造记录吧！ 为什么会出现这种情况？？？ MR.Z认为，有以下原因：【高危警告：本篇文章全部为MR.Z个人经验及感悟，绝无任何参考资料，不保证权威性。如有错误或严重遗漏，欢迎大家后台补充。欢迎借鉴，谢绝抄袭！！】原因1：大家没有搞明白体系的作用及相互关系 要说明白这个原因，需要提前明白一个前提，那就是我们应该搞清楚，什么是标准，什么是标准的体系文件。MR.Z本人认为，标准，说白了就是体系的策划方，如IATF,VDA，或者大众，通用等，制定本标准时希望体系的潜在执行方（也就是公司）能达到的最终符合性结果，也就是体系策划者想让你达成的他想要的效果，可能也在里面推荐了一些实现这个目的的比较受大家认可或者他正在使用的工具，如APQP,FMEA等。（这就是制定标准者的话语权，可惜，现在这个话语权基本都是老外的，我大中国很被动……） 那么，什么是这个标准的体系文件呢？MR.Z认为，所谓体系文件，就是为了实现标准，所策划的公司运作流程，以及为了保证这个流程的顺利运转，按照公司现有能力，策划出的最优的、最能满足公司需要信息传递路径和对应的人员、设施或设备的资源需求，并在适当的节点对复杂的问题给出相对详细的指导，最后对运作情况进行考核的一系列文件或记录。上面这段话很长，拆分成大家比较能理解的话就是： (A)策划出公司的存在意义和运作流程（A即为 质量手册中的过程识别，MR.Z认为，这个就是国家的宪法，是一个笼统性的文件）； (B)对各个运作流程，策划信息及职责传递路径，并为了顺利实现路径所策划的人员（含能力及职责）、设施和设备的资源需求（B即为程序文件，规定活动流程，并规定职责权限，并提供资源。MR.Z认为，这些就相当于国家的法律，为了维护宪法，层层落实的各项大法）； (C)在适当的节点对复杂的问题给出相对详细的指导（C即为指导书。MR.Z认为，这些就相当于国家的法律细则。） (D)记住，上面所做的一切，为了保证可追溯，都要留下记录（D即为所谓的表格或证据）。 (E)根据记录检查公司的运转情况，并进行考核（E即为KPI） （文字不如现场授课，太慢，太累，写不太清楚，老铁们见谅。如果不明白，反馈给我，后续我再继续详细说……） 解释完了这个前提，我们就可以引导大家思考为什么会出现原因1了。提问1：一个公司相当于一个国家的话，允许出现多部宪法吗？答案是不能！那大家为什么会对一个公司有N个手册习以为常呢？提问2：公司只有一个，组织架构只有一个，人员班子只有一套，可能生产不同的产品，一个部门就有不同的分工，一个人就有不同的职责和权限吗？答案是不能！那大家为什么会对一个公司有N套程序文件习以为常呢？无论公司生产什么样的产品，用在什么场所，既然是一套人马，那就应该是一套文件！那各个标准的要求不一样怎么办呢？MR.Z认为，应该采用“融合法”和“区分法”。所谓融合法，就是组织人员，详细的研究各个标准，然后将其根据分管过程重新组合。比方说，在分析采购过程，那就把涉及采购问题的所有标准的条款全部整理出来，集中识别出所有的要求，把这些要求进行融合。很多人一听，妈呀，这要多大工作量？？？相信MR.Z，磨刀不误砍柴工，折磨你一年，然后彻底理顺后后面轻轻松松，总比折磨你一年又一年好吧。而且，根据MR.Z的辅导经验，其实整合起来也没有那么费劲，就看你前期能不能耐下性子了。执行“融合法”后，你会发现，原来A标准有10个要求，B标准有10个要求，C标准有“10”个要求，但整合完后，A+B+C可能一共才14个要求。如果干过这事的人应该知道为啥，这里不展开。原来30个工作量，后续每年只有14个工作量了，还不混乱。而所谓“区分法”，就是按照执行“融合法”时识别出的各个标准的要求不同，区别对待不同的适用产品。这适合于各个标准要求差别非常大的情况。比方说，有的普通产品，想按照ISO9001的要求，不想执行IATF的要求，比方说，不想做FMEA和CP，那就可以采用这种方法。“区分法”需要大家再手册、程序文件或指导书中，对某个产品不适用的要求，做出明确的免责描述。你是不是又觉得非常麻烦？？哈哈，光想是很麻烦，执行起来你就会发现SO EASY。为啥？因为虽然你想执行ISO9001的要求，但你再执行过程中会发现，为了达到ISO9001的要求，很多不得不做的工作还是必须要做的，而这些要求可能恰恰是IATF的要求。其实最后你能删掉的并不多:lol！（当然，人员配备充足时，建议已经有IATF体系的公司全部按照IATF来执行，工具都学会了，为啥不用呢？很多ISO9001的他们不执行那些工具和方法，是因为他们不会啊;P）
为啥呢？因为IATF的要求，作为专业要求，写的太细太全面了，唯恐你不做，但写的很多要求，实际都是废话，因为不做根本不可能！大家想想是不是这个道理。 要想执行“融合法”和“区分法”，前期一定要耐得住性子，前期做好了，后面顺风顺水，一片坦途。为啥呢，因为这都是哥的经典实战套路啊，都执行过N遍了，咋可能不行，就看执行力了…… 这个问题太大了，一不小心扯了这么多字了，才扯出来个头{:1_93:}。累了，先休息了，明天还有审核。争取明晚继续……感觉写文章比我想的要累，希望自己能够坚持:victory:，也希望大家能多转发鼓励，多多关注公众号“体系与管理”…… 声明：所有内容全为MR.Z的根据实战经验的原创内容，欢迎转发，谢绝转载，如有违背，追究责任，还请自重！
同志一腔赤诚，溶合手册和程序，就是溶合公司的管理，需要一批专业的人员，还有各部门的配合，如果没有这些一切也只能是愿望。:) 谢谢分享！ :):):):) :):):)谢谢分享！我也有同感！可有的领导也非常的次，不懂还刚愎自用，不听规劝！ :Q:Q 谢谢分享{:1_101:} 谢谢分享。。。 谢谢分享。。。 :Q