整车开发的质量控制体系对标分析
摘要：为提升A公司汽车产品质量，减少顾客售后抱怨，应用对标分析法，以B汽车公司为标杆企业，对整车开发质量控制体系进行对比分析，发现A公司的研发质量、采购质量和制造质量的管理都比较薄弱。结果表明，产品研发是质量的源头，运用FMEA方法能持续降低设计风险；做好产品先期质量策划(APQP)，能够使质量管理工作前置；有效的对标分析可以促使企业发现自身弱点，并持续改进。关键词：整车开发；质量控制体系；标杆分析；FMEA；APQP
近些年来汽车企业之间的竞争愈加激烈，质量已成为保持企业核心竞争力的必要条件。目前的企业对标研究已经取得了不少成果，但是专门针对汽车行业整车开发质量管理的对标分析还存在着研究不够深入的情况。文献提出新车型开发中整车对标主要包括整车结构和功能分析、性能试验、逆向分析和缺陷分析。文献构建了汽车企业对标管理指标体系，将企业竞争力分为显示性竞争力和内因性竞争力，设立了40多项对标指标。文献构建了一汽轿车品牌竞争力综合评价指标体系，用雷达图与大众汽车进行了对标分析。文献对北京现代和长安福特的不同类型车型进行了销量、空间及性价比分类对标。文献提出汽车产品标杆分析的主要内容包括布置分析、结构分析、性能分析、人机分析、成本质量分析及法规分析。文章以A汽车公司质量控制管理为例，采用与优秀企业B进行对标分析的方法，取长补短，完善现有的整车开发质量控制体系。
1 对标分析
1.1 对标因素的确定
整车开发基于PDCA循环方法，将产品的实现过程划分为研发、采购、制造和销售4个主要阶段。同时组织机构又是各部门职责和分工的基础，因此主要从这5个因素上进行比较，以期能从整个产品实现的质量控制链上分析，找出目前A公司质量管控体系的短板。
1.2 对标因素的比较
1.2.1 质量组织机构对比
B公司以质量业务为导向划分各职能部门，分工较细，质量检验与改善结合进行，针对性强；同时各部门业务的专业性强，在质量改善中能够起到主导作用。而A公司主要采用中心制管理模式，各中心主要负责前期业务，后期业务基本都放在了各分公司的业务部门；供应商质量管理部门则设置在采购中心。
目前A公司质量组织机构各部门的业务能力单一、关联性较弱且专业性偏弱，前期和后期业务交接困难，质量管理部门对供应商的管控能力也比较弱。
1.2.2 研发质量管理对标
从产品研发流程、样车管理和防止再发3个方面进行研发质量对标分析。
1)产品研发流程方面。2家公司的产品开发流程，如图1所示。B公司产品研发流程以产品先期质量策划(APQP)为原点，按照“并行、规范、流程化及无缝连接”的原则，在产品研发流程体系中定义了14个项目阶段里程碑，并细化明确了40个质量控制点，如图1a所示。而A公司仅定义了8个项目里程碑，管理不够细化，各阀点交付物之间关联性差，如图1b所示。
图1 整车产品开发流程
2)样车管理方面。B公司要求售后服务部对第1轮生产车进行可维修性评价；正式投入市场销售前进行试驾，总的试驾里程不少于3000km，试驾时间至少2个月，要求在一般路面、城区及高速路各试驾1000km。而A公司可维修性评价工作暂未规范展开，也无内部客户早期车型试驾。
3)防止再发管理方面。B公司对法规件、安全件及市场关注前10位零部件的FMEA做专项评审；对设计开发、生产制造、售前售后出现的典型质量问题，制定措施，并持续更新FMEA。而A公司虽然有再发防止问题清单，但未体现在FMEA中。
从以上对比可以看出：A公司的产品研发流程管理比较粗泛，对各里程碑质量控制要点之间的要求不够细化；欠缺对试生产车的可维修性评价，无样车试驾要求；缺少对关键件的潜在失效评审，未将过往问题作为输入动态更新FMEA。
1.2.3 采购质量管理对标
采购质量对标主要从供应商APQP管控、防止再发及分供方管理3个方面进行比较。
1)供应商APQP管控方面。B公司要求供应商根据生产件批准程序(PPAP)提交等级，定期自主召开项目推进会，会议纪要提交供应商质量管理工程师(SQE)。供应商每月按照APQP阶段审核表对每项工作进行检查，出现红色或黄色状态，通知SQE。而A公司未区分风险供应商和一般供应商，管理比较泛泛。
2)防止再发方面。B公司要求SQE对同类产品质量问题进行收集，并传递给供应商。而A公司SQE虽编制再发防止措施报告，但不与供应商共享信息。
3)分供方管理方面。B公司SQE有分供方审核和评价机制，对分供方具有一票否决权。而A公司不管理供应商关键分供方，也不做现场审核。
从以上对比来看：A公司采购质量的APQP管理有效性差，不能识别出高风险供应商；分供方管理失控，问题分析和解决不够深入。
1.2.4 制造质量管理对标
B公司的部门设置专业性较强，具有承前启后的作用，对产品制造质量的控制突出了质量优先的原则，构建了以质量为核心的生产制造系统。每道生产工序都遵循了“自检、首检及巡检”的原则，同时对缺陷“不接受、不制造、不传递、不隐瞒”，对不同的问题分级管理，TOP重点问题上看板，强化目视化管理，并积极推行全员参与质量问题防再发。而A公司将供应商质量管理职责放在了采购部门，很难与质量中心部门协同保证外购件质量，部门专业化程度低，协同工作困难。同时生产制造工位的关键作业指导书不够细化，受人为影响因素较大，缺少防错措施。
1.2.5 市场质量管理对标分析
在上市初期质量信息跟踪方面，B公司要求销售公司新车上市3个月完成新车市场质量调研报告发布；由售后服务部牵头，在产品上市的前180天内，所有市场上的问题必须通过质量日报反馈到项目组和工厂；同时由项目组牵头，组织质量、SQE、制造及售后服务部门分析每天的质量日报。
而A公司由质量中心牵头，根据上市车型保有量情况自主调研；销售公司服务部针对新车型100天内的全部市场问题形成日报，发给研究院、采购部、工厂及质量部；质量部门编制、分析并发布日报。与B公司的跨团队联合工作小组相比，A公司初期质量问题的处理过程中，设计部门和供应商的参与程度低，问题的响应速度和分析解决速度相对较慢。
2 存在的主要问题
对A公司质量管理控制体系存在的重点问题归纳如下。
1)质量部门分工的专业性较弱。目前A公司的供应商质量部门设置在采购中心，这是典型的以成本为核心的供应商质量管理机构，质量中心在供应商质量管理方面的话语权弱，供应商的质量受控力度低；
2)整车研发过程中的质量管理比较粗放。目前A公司的整车开发分为了8个关键阀点，从G8阀项目启动到G1阀正式投产由研究部门牵头，各阀点间的指标达成情况受质量部门监督的情况较差；
3)对供应商的质量管理工作不够深入。目前A公司对供应商的APQP管控流于形式，对高风险供应商的识别不足，也不能识别出关键分供方的风险；
4)制造过程的质量控制能力不足。目前A公司作业指导书标准化程度差，关键特性要求不够精细化，缺少缺陷深入分析及持续完善管理体系的机制。
3 改进策略
3.1 调整供应商质量管理部门及工作职责
将原本以成本为核心的供应商管理机构，调整为以质量为核心的供应商质量管理机构。将SQE由采购中心供应商管理部调整至质量中心，分公司采购科SQE调整至质控部。原供应商质量管理的职责和工作任务重新划分到质量中心。部门变更后，加强了质量中心对供应商质量管控的能力，供应商定点和淘汰由质量部门把关，极大地降低了成本的影响。
3.2 细化研发质量的过程控制
3.2.1 引入产品研发质量门评审
构建质量门评审机制，在整车开发流程的各个阀点前建立质量评审节点，作为开阀的必要条件和前提输入。将G8～G1阀划分为质量策划、设计质量保证和生产导入实物质量保证3个重要阶段，同时对产品的设计质量、零部件质量、过程质量和整车质量的关键指标做进一步的细化要求。新构建的质量门，如图2所示。
图2 A公司整车产品研发质量门
3.2.2 运用FMEA方法早期防止质量问题再发
把FMEA融入产品开发过程当中，从项目立项开始就做系统/零部件的设计FMEA策划，在每个阀点之间做设计评审，主要包括计划、执行、文件归档和持续更新及反馈等阶段。该工作由研究院设计人员主导，运用FMEA方法，对系统及零部件失效风险做现行设计的风险顺序数(RPN)评估，提前采取措施降低风险。根据过往问题清单和供应商设计经验找出潜在失效模式，并分析其可能的后果，从而对高风险质量问题做早期预测和预防。
3.3 提升供应商质量管理能力
3.3.1 用APQP方法做好供应商前期质量策划
依据APQP方法对供应商质量管理流程重新梳理，便于早期识别高风险供应商，并持续降低供应商的风险。确定的供应商APQP整体分为6个阶段。
1)定点前活动。a.产品采购策略会议；b.零部件采购部发出报价请求(RFQ)；c.产品工程师召开技术评审；d.采购工程师/SQE/产品工程师进行定点相关活动。
2)计划与定义项目。a.SQE策划并主持APQP启动会议；b.供应商提供更新的进度表、问题清单、过程流程图、FMEA及控制计划等文件；c.初始设计与量具、工装及设备评审。
3)产品设计与开发。a.SQE参与设计评审和研讨会；b.SQE评审量具与工装设计概念；c.SQE评审过程流程、FMEA和控制计划的原型文件；d.相关部门批准工装样件(OTS)相关计划；e.进行项目评审。
4)过程设计与开发。a.SQE参与设计评审并提出经验教训；b.SQE评审量具与工装设计；c.SQE指导过程流程图、FMEA及控制计划的更新；d.SQE评审RPN降低计划；e.批准OTS样件；f.更新风险评估；g.进行项目评审。
5)产品与过程验证。a.SQE进行工装现场评审；b.SQE对PPAP进行评审和状态确定；c.按节拍生产；d.进行项目评审。
6)反馈、评审与纠正措施。a.供应商进行持续改进和更新控制计划；b.早期生产遏制程序；c.总结经验教训，并更新 FMEA；d.完成 APQP。
3.3.2 对关键分供方的管理深入挖掘
加强供应商分供方的风险早期识别，将管理延伸到重点分供方。要求供应商在早期报价时就提供原始分供方清单，进行初步的风险评估，对高风险的分供方可到现场审查。新项目定点后，供应商提供正式的分供方清单，由SQE和产品工程师根据过往问题清单、供应商质量表现、关键特性和特殊工艺等筛选出高风险分供方，必要时可延伸到三级分供方。要求高风险供应商对二级分供方做特殊管控，并在量产前提供零件提交保证书(PSW)批准，最大限度保证零部件质量的稳定。
3.4 完善生产过程质量控制能力
3.4.1 完善生产线装配作业指导标准
从“人、机、料、法、环、测”6个方面对生产过程中的质量控制进行全面检讨，完善各工位的装配作业指导书。对生产人员进行质量意识培训，要求操作工对缺陷“不接受、不制造、不传递、不隐瞒”；设备定期点检，提升设备自动化程度，防止错装漏装；编制外协零部件检验指导书，对每批入库零部件做抽检；标准化和细化装配工艺作业指导书，将易发生问题工位列入重点管理项，全数点检并做标记，制定关键工序线下工序检查确认书；工作环境严格执行5S管理，对工位每日整理、整顿、清洁、清扫、素养，防止异物混入；设立验证岗位，检验员对操作工位做首件、末件和定期巡检。同时每日班前开快速反应会议，对不良问题做防再发讨论。
3.4.2 在生产现场导入质量确认地图工具
为了有效降低质量问题流出工位，在总装、车身、涂装及焊接四大车间生产现场导入质量确认地图(QCM)工具，通过确定和遵守检查要求来适时地响应对顾客关心问题的围堵，如图3所示。
图3 整车质量确认地图流程
运用流程图和方块图来描述在制造区域的哪些地方有质量问题的检查点。将问题划分为长期检查项目、临时检查项目和删除检查项目。新发问题先列入新增项目作为临时检查项目管控，如连续30个工作日无问题则可删除，如再发则列入长期检查项目。如长期检查项目经90个工作日无问题，经评估风险持续降低，可列入删除检查项目。通过动态的问题升级管理，让全员参与到质量问题改进当中。
4 结论
文章以B公司作为对比标杆，找出了A公司目前质量控制体系存在的主要问题，并提出了改进策略。通过整车开发的质量控制体系对标分析得出：1)有效的对标分析可以促使企业发现自身弱点，并持续改进；2)企业发展到一定阶段，有必要根据实际情况调整和优化组织结构；3)产品研发是质量的源头，运用FMEA方法能持续降低设计风险；4)做好产品先期质量策划，能够使供应商的质量管理工作前置。
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