六西格玛推进中存在的七大假象，你的企业有吗？
六西格玛推进中存在的七大假象，你的企业有吗？假象一：领导层假支持
现象：领导层把六西格玛交给某个部门或个人负责后就坐等六西格玛产生成果。领导层从来不主动参与六西格玛的活动，只是偶尔想起来时才会口头上说一句支持六西格玛推进，对于六西格玛推进过程关注极少，通常仅仅是在六西格玛部门的邀请下参与六西格玛启动大会或成果（验收）发表会。
假象二：六西格玛指导（管理）委员会的假运行
现象：企业内成立了六西格玛指导（管理）委员会，但是各部门的最高主管只是挂名的委员会成员，并没有实际的进行六西格玛管理的推进工作，委员会没有发挥出预期的功能。
假象三：六西格玛的假目标
现象：目前有些企业在推进六西格玛时，错误地把六西格玛本身当作目标了，这些企业的目标通常只有培训人数，六西格玛财务收益等目标，实际上六西格玛的培训人数和财务收益目标应该根据企业KPI展开分解得来。
假象四：假项目
现象：在实际推进六西格玛的过程中，有些项目负责人由于害怕项目失败，而选择较为容易的项目或者是已经有了具体解决方案的项目来作为六西格玛项目，最终的结果往往是虽然项目取得了成功，却没有起到预期的示范效果，甚至有人会认为六西格玛也不过如此，严重影响六西格玛的持续推进。
假象五：黑带和项目小组的假投入
现象：在有些企业，黑带就意味着天黑了把项目的工作带回家去做，如果用这种方式实施六西格玛的项目工作就很容易使其变为纯粹纸面的工作。由于投入时间不够充足，研究不能深入，项目自然也就很难达到突破性的改善，甚至大大地加大了项目失败的机率。更为严重的是，对负责项目的员工产生了极坏的影响，当这些黑带又回到原来的岗位开始日常工作之后，所学难以致用，严重的浪费了企业的资源。
假象六：假项目管理
现象：有些企业项目启动后缺乏有效的管理过程，而仅仅是在项目结案时对项目的结果进行审查，而此时往往木已成舟，公司领导发现项目选择得不合适的时候，项目已经失败了。实际上，在六西格玛DMAIC的每个关口，都可以进行关口审核，以了解项目在该阶段的质量和进度完成的情况。在公司层面，则可以采用IT系统及时地了解项目进展状况，将六西格玛的失败机率降至最小。
假象七：假质量文化
现象：顾客满意停留在口头上，企业缺少系统的、动态的顾客满意度收集、整理和分析系统。在选择六西格玛项目时，考虑的方向主要在于降低成本或减少缺陷，而在增加顾客价值方面考虑较少，这非常不利于建立持续改进的六西格玛文化。六西格玛推进中是否也存在这七大假象
文章来源：天行健咨询
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