耐克供应链的精益生产，怎样改善社会绩效
耐克供应链的精益生产，怎样改善社会绩效研究者们分析了耐克供应链的精益生产。从2008年起，耐克公司在其服装供应链上推广精益生产，包括了为供应商的管理层提供精益生产的培训，鼓励他们采用这些管理实践，并设立一套精益标准来检验生产线是否符合精益生产的要求。
旨在发展供应商的日常管理能力和提高其生产绩效的精益生产是如何提高其社会绩效的呢？为什么耐克的精益生产项目并没有为供应商提供针对社会标准的培训，也没有提出比其他供应商更高的社会绩效要求，就可以达到改善劳工标准、提高社会绩效的目的呢？
天行健咨询发现通过精益生产建立高度参与的工作体系。精益生产涵盖了高度参与的工作体系的多种要素。在这种体系中，与传统大规模生产的常规任务相比，工人被赋予了新的重要责任。在耐克的系统中，工人接受了现场品质检查的有关培训，并可以向主管和同事直接传达产品问题。他们可以在发现重大品质问题后立刻停止生产，并肩负着根据要求清洁和安排工作的责任。
天行健咨询发现了2009-2013年，耐克服装供应链上遍布在11个发展中国家的300多家工厂的面板数据。尽管在2009年初没有一家工厂采用精益生产，但截至2013年末，大约有20%的工厂实施了精益生产。
耐克供应链的精益生产，怎样改善社会绩效：
1. 劳动关系变化的影响
通过建立高度参与的工作体系，精益生产的社会影响主要体现在劳工标准的改善上。精益生产的采用使得劳工标准的违规可能性降低了15%。在精益生产的多项管理措施中，与员工薪酬和工作时间有关的管理实践可以有效预测供应商在劳工标准上是否违规。
2. 国家的影响
针对中国的结果提出了两种可能的解释。一种是中国的精益生产的强度较低，有可能尚未达到足以对社会绩效产生影响的那个比例值。另一种可能的解释是中国工厂的一些特征阻碍了高度参与的工作体系的建立，如缺乏员工建言和信任机制等。
3. 精益生产对社会绩效影响的限定条件
跨国公司在学习耐克的最佳实践时，也应该认识到精益生产对劳工标准的改善是有一定的适用条件的。比如，这种影响可能在大型买家中比较明显，因为他们拥有更多的资源可以支持培训项目，而且他们的订单规模也更容易说服供应商投资于新的管理制度。精益生产对社会绩效的影响也更适用于那些与跨国公司有着长期的业务关系、对买家会兑现持续采购的承诺持有高度信任态度的供应商。
本文的研究表明，作为跨国公司管理全球供应链的一种手段，精益生产不但能培养和提高供应商的生产和管理能力，还可以对他们的社会绩效产生深远的影响。因而，当跨国公司寻求可以有效提高供应商的社会绩效的管理措施时，应该跳出传统的以审计和外部制裁威胁为核心的合规政策模式，更富创新性地发掘新的管理手段。
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