企业运营管理的困难
近期由质量管理工作逐步转换到运营管理工作，本来觉得很多质量理念，质量工具推行下去就行。不过面对的困难是，其他各部门从主管到员工，思想意识和观念真的是不敢想象。大部分人员缺乏持续改进的概念或者根本没有改进的概念。整体思想就是做到哪算哪，没有所谓的标准化要求和理解。最为严重的是部门之间的沟通问题，导致的部分员工消极怠工问题，所谓事不关己高高挂起的态度。想一想，其实挺可怕的，我承认每个公司都会有各种不同的问题存在，但是主管级别的人员思想的落后和消极，才是可怕的，所谓的上梁不正下梁歪的情况。另外，不管大企业还是小企业，似乎政治斗争的问题都存在的。 比如我现在的斗争，从质量经理转到运营经理，目前来看，个别主管人员明显是表面配合，背后拆台的做法。所谓一朝君子一朝臣，我想确实形容的很贴切吧。人心狭隘，其实也是企业前进困难的很大一个因素。
有人问，500强的企业与小企业的差别，目前我看来就是企业文化和人员素质的差距了。 500强的人员大多起点比较高，或者是高校毕业自行培养或者是其他著名企业有经验的人员，这种情况对于企业的制度制定和标准化管理理念推广是还有帮助的。中层管理人的思想会直接引导执行层面的做法。小企业的管理人员通常起点低，缺乏系统培训，导致的结果是执行效率高，短期效果好，但是由于缺乏标准化和工程化的思路，导致很多执行层面无法持久，标准或形成习惯。这就是为什么大家吐槽小企业不正规，大企业制度太复杂的问题所在。归根结底，高层管理决定用什么样的管理团队，管理团队决定了现场执行效果，执行效果让高层管理进行再选择。这是一个循环，这个循环的根本在于高层管理人的决策。所以这是为什么华为有任正非，格力有董明珠，阿里巴巴有马云这样人...反之，这些企业可能不是今天的规模与成就。
市场是决定一切的因，无论大小企业，客户或者说大客户的要求是企业改革的动力来源，内动力是有，但无法持久，且很容易夭折，老板再英明，规范化标准化需要付出成本持续执行而且目前又不能产生效率，也有可能动摇。这点在小企业尤其明显，必须要考虑实际情况，不能一概套用规范标准，否则可能死得更快。 :Q thanks fou you share :Q:Q:Q 谢谢分享:) :Q 赞同！从上到下的选人用人问题，是影响企业能否做大做强的重要条件。 归根结底，其实是老板的问题。 阳奉阴违的人不在少数，当面打哈哈，下去以后怎么轻松怎么做，怎么省事怎么做，每个人自己门前雪能扫干净都不错了。 :Q :loveliness:
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