质量人的生存困惑，五大未解之谜
质量人，就像每天在高空中踩高跷，小心的面对随时的风吹和变化，生怕掉了下去。我到上个企业时，质量部的所有同事都已离职，我坚持了六个月，然后辞职。目前的公司，两年我是第四个经理。所以什么都不想，先生存。因为只在制造企业工作过，汽车零部件行业，总结的事情或许对别的行业不适用。干质量经理有四年了，三个企业，现在还没有被炒过。说这些只是想让大家了解我的想法的出发点，没有别的意思。
下面的困惑是我在工作中实际碰到的，是我自己的做法。欢迎大家的想法和建议，我总结的目的也是和大家交流。
一、原则问题：供货重要还是产品质量重要？
这个问题好傻，但偶还真没有标准答案。
面对不同的人，不同的环境和情况，我的回答会不同，决定也会不一样。
公司的利益最重要！我们的目标和愿望是美好的，但在实际操作中往往不是在追求最好，而是在追求伤害最小——到底是短期利益还是长期利益重要，这个就看各自看问题的角度和说服别人的能力了，没有绝对的是非对错之分，事后诸葛亮的评价往往不能体谅决策者当时的矛盾。
二、组织结构：质量部真的能解决质量问题吗？
对产品设计问题；面对超烂的供应商；对整个公司低下的质量文化；对不合理的公司流程；对生产线员工40%的流动率；质量部能做些什么？
质量的核心是预防，但是根据这种架构，质量部是痛苦的一沓，没有能力和精力改变。
质量部能够强力的推动质量问题是理想中的较高境界，是我们为之努力的目标；但在一个管理及体系还不那么完善的氛围里，质量部的基础工作不是要解决质量问题，而是要把质量问题客观、准确地说清楚。
三、管理风格：实施强势管理质量？
质量问题是否可以强势管理？我从没想过实施强势管理。
客户抱怨一塌糊涂，生产线每天告急，问题也说不清楚，老板讳莫如深。这个时候实施强势管理，等等吧，除非老板是你father。
我的做法，对于问题的反应一定要快速，一定要有书面的纪要发出去。将生产数据和客户投诉数据汇总和分析。
这种做法，可以自保，但是工作中还要面对无尽的扯皮和纠纷。
拥有越是强大的力量，就需要背负更多的苦痛——权力和义务完全是相辅相成的，拿到权力之后不履行相应义务的人下场一般都是悲惨的（虽然可以通过跳槽来规避这个延迟的惩罚，但对把事情做好与事无补）。所以，我宁可少要权力，多履行义务。强势什么的，应该理解成剧本中必须有的高潮，但绝对不可能天天高潮。
四、最高管理者的支持：老板会支持你？
老板付你薪水，是因为产品质量太差了，影响到了利润。他需要有人处理这烫手的为问题，去和别的部门吵，去建立冲突。
你要考虑你老板的任期仅仅是一年还是两年，不是五十年。你要时时考虑他的出发点和利益。
老板也是普通人，你指望老板会有全面质量的思路，醒醒吧。
质量问题只是忽悠人的术语，所有的质量故事归根结底只有一个字“钱”——为什么名牌能多卖钱？因为质量好，品牌口碑好，为什么产品要质量，要和同行竞争，要生存，要多赚钱；为什么要检验，要保证品牌口碑好多赚钱；为什么不搞全检，要省钱。所以在展开质量工作中只记得质量忘记赚钱是数典忘祖背道而驰的形而上学。为何苏联的生产模式讲究高大全为了达到产品目的不计一切后果？因为人家不差钱；为什么西方经济模式特别喜欢搞验证、先期、过程控制？因为要省钱。给老板洗脑你级别不够，让会赚钱的老板给你洗脑怎么多赚钱才是正道。质量人的作用，是为了防止为了钱漠视人间的一切道德和法律。
五、质量经理的下个位置是什么？如何才能实现？
质量经理的下个位置不在技术部门就在运营部门，因为这两个部门才是能够真正解决问题的实权部门。三权分立中的司法权是最强大和最空虚的矛盾存在。 其实归结于两点；1.你发现了什么问题。2.你能给老板节约多少钱。
这是舍生处境的体验啊 我现在也刚开始管一家中型企业的质量 也是压力山大啊
身处文化环境决定这一切。
这些并不是未解之谜，很多公司这样模式。 {:1_180:} {:1_180:} {:1_180:} 理论源自实践，才可以指导实践。 {:1_89:} 质量人不好做。 {:1_180:}