关于管理体系整合的问题
近年来，随着ISO管理体系标准宣贯工作的深入开展，越来越多的企业逐渐意识到管理体系的重要性，随之也陆续建立和运行ISO14000环境管理体系，以及OHSAS18000职业安全健康管理体系等等，这些标准管理体系的实施，在很大程度上，帮助企业建立了一套结构化，科学化的系统管方法，在企业日常经营管理的各项活动中，起到了非常积极的作用。然而，随着管理体系推行的逐步深入，以及越来越多的政府监管（比如企业标准化建设）或者客户特定的业务要求，比如企业供应链上游客户的一些特定要求，很多企业实施的管理体系越来越多，内部负责推进各管理体系的团队也越来越大，慢慢就出现了一个不得不重视的问题：资源的浪费以及效率的低下。
随着国际先进管理标准的引入，很多企业都在运行多套管理体系，这些体系相互独立，在一定程度上造成了企业管理体系的交叉与混乱。面临的问题主要表现在以下几个方面：
· 各体系维护团队相互独立，众多体系活动缺乏统一协调；
· 维护多套体系文件，各项文件制度交叉重叠，版本混乱；
· 各项管理要求不一致，管理制度执行过程无法达到统一；
· 体系维护（如内审、管理评审等）工作冗余重复，执行效率低下；
· 无法高效、统一地应对外部监督审核与监管机构的审计活动。
因其种种，推进“整合管理体系”的呼声越来越高，尤其是最近几年，在一些已经实施了几个不同管理体系的企业里，几乎都开始了管理体系的整合工作。
但尽管如此，我们仍然注意到，还有为数众多的企业，在实施整合管理体系的过程中，还是出现了很多的问题，尤其是一些中小企业，与一些大公司相比，因其企业规模相对较小，资源配置也不是完全充分，在体系实施过程中的痛点尤为突出。具体表现为：
1. 整合效果不明显，原来是3个管理体系，实施整合后并没有降低工作量或精简了管理流程。相反，因为要推进体系整合，有些部门感觉工作量加大了。这就没有起到整合体系，提高效率的目的。
2. 体系文件整合了，但实施起来更不能落地了。为了整合而整合，体系文件成了抽屉里的一沓纸，只有在审核的时候才“重见天日”。
3. 整合后体系管理“两张皮”现象严重，体系文件描述的是一回事，实际运行情况是另一回事。这在一些同时推进标准化建设的企业里尤其突出。一套体系文件用于应付检查，一套管理程序用于指导日常工作。试想，这到底是“减负”还是“增负”？
4. 错把三个管理体系的同时审核/认证，就认为是已经实施了“整合”的管理体系。事实上这其实只是“整合”了体系的认证机构，某种程度上可能只是为企业节约了一些认证成本而已。
事实上，整合管理体系的实施是公认的优化企业内部资源，建立良好运行机制，通过PDCA循环来持续改善企业管理水平的最佳工具之一。国际上很多著名的企业，如杜邦，壳牌，国内的中石油，中石化等都在探索建立企业自己的整合管理体系。
目前多数企业是采用word的方式描述管理体系，但在管理体系运行的过程中，流程经常需要调整甚至改变，同时某一流程的改变也势必会引起相关流程的调整和改变，现在是要靠人的经验和人的理解才知道哪些地方需要修改和调整，人工进行的工作却是无法避免人的过失带来的影响。
因此，对较为复杂的管理体系来说，有必要应用流程管理信息技术，构建信息化的体系流程管理平台。
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