林雪萍三问：质量部能否背得动质量的黑锅？
在一个企业/工厂里，形色各样的质量标语会贴满墙上，然而这些标语，真的会挂在管理者的心里吗？可以对比一下。IT作为信息化的一种工具手段，但却容易向总经理发出“ERP是一把手工程”的邀请。而质量作为企业生存之道的三根支柱之一(QCD质量、成本和交付），却从来不曾喊出“质量是一把手工程”。
原因很简单，IT系统是一种软件程序，本身要求是逻辑自洽。如果它有一个点走不通，它是无法绕行的，所有部门会注意到这个梗阻的存在。当信息流梗阻变大，每个部门都解决不了，就必须惊动老大。
质量流程天生不是闭环，它自有多条门路。如果某个点有堵塞，它就会绕过去，无人察觉。一个正在极力赶上生产进度的主管，即使发现机器有点小故障，也不会贸然停下机器检修。他需要在规定时间实现产量达标。而可能的结果就是本来这个月只是小病的机器，下个月就变成大病，严重影响产品质量。主管在一个局部并无过错，只有在系统上去看，才会发现更大的浪费。质量缺陷背后的漏洞，没有办法显性化，很难惊动其他部门领导，更不会惊动一把手。因此质量部难有勇气对着企业家说，质量是一把手工程。从这个意义讲，质量是最容易被糊弄的。全员参与，搞砸质量。或者说，质量部，是中国工厂里面最大的黑锅，研发设计的缺陷、供应链采购瑕疵、工艺指导书的失误，都会由质量部负责背锅。质量部长，真是一个泰山挑担夫。
戴明一向认为，质量是企业大领导的事情。在他看来，“质量部”部门人微言轻，根本无法承担一个企业的质量重任。“质量是一把手工程”，甚至“董事会工程”，需要企业一把手的执着，而质量问题必须每年成为董事会议题。
在日本人看来，持续改进的关键成功因素，就是所谓的“现地现物”，去现场、用实物、查实情。这三样构成了丰田生产系统的技术，但是商学院的毕业生对这三样没有丝毫兴趣。商学院培养的管理者，关注理财，使用量化方法从盈利角度看问题。这是一个视觉狭隘的缺陷，就跟一个锤子视万物都是钉子一样。从某种意义讲，财务出身的总经理，往往是质量的最大阻碍。
中国制造，需要回归“质量是一把手工程”的质量思维。虽然很传统，但对于中国很多企业家，仍然很新奇。工业界，也需要刷新一下脑回路，就像浏览器要清除那些塞满历史记录的Cookie一样，更新一下质量思维。
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