中国质量十问1-5
林雪萍一问：中国制造，是否需要重塑质量体系？加入WTO二十年，中国制造融入了浩浩荡荡的全球化洪流，积累了丰硕的成果。而现在，也能看到诸多不利的“国际化逆流”因素。“全球化”是一体化无缝使用全球资源，而“国际化”则是在国家边界下进行并列的交换。脱钩这个概念，就是国际化逆流的一种表现。而全球供应链，也在对抗经济性原理，形成站队选边的苗头，这给中国制造意欲再攀新峰带来了全新挑战。
质量是制造永恒的旋律。中国制造，在这样一个当口，需要重新审视质量思维，才能走过这道坎。然而，对于企业家而言，质量的话题实在过于落伍，似乎已经成为中层干部甚至是现场工人的事情。
事实恰好相反，中国质量一直就是一锅夹生饭。中国质量体系，一直就未能正源清本，正面建立根据地。中国工业体系始建于前苏联的156个援助项目，这些分布在各地的项目，就像梅花桩落地一样，确立中国工业的结构体系。在昔日计划体制下的“质量”语境，对于用户的认识，几乎是零。至于设计与质量的关系，则很少被提及。这期间，质量经常被看成是一种时髦或者上进的榜样。
中国质量体系建设，跟国际的接轨，始于1987年开始跟随ISO国际标准，之后1994年有了ISO9000正式版。在1996年机械部发起的机械工业三大战役的时候，“产品质量翻身”名列首位。然而机械部在1998年被解散。质量体系，就像是一盆被仓促震翻的火炭炉，火星四下而去，体系再难说完整。这是一个大干快上的挣快钱的潮流，那是中国制造业的加速度时代，只要有设备，搞制造的几乎没有不赚钱的。ISO标准，已经基本沦为一张郑重而空洞的道具，一如每年新年家门口要贴的千篇一律的对联。
而在2001年之后，中国质量就是跟着全球化的大船，顺风而行，见山开山，见水搭桥，都是应景之作。太多的企业，需要ISO这张证书，来证明质量流程已经符合规范。但实际上，在很多企业，这不过是一种应景性的背板。当标准认证组的人一离开，它们的命运就像高峰会的背板一样，会议之后立刻被撤走。无论如何光彩，生命只有三两天。
这期间涌现了一些优秀的制造商，包括华为、富士康、海尔、格力等，都在质量方面建树颇丰。然而这只代表了个体的崛起，一个群体的质量思维，还没有形成。质量体系，不是简单的标准、计量、认证这些质量基础设施的硬件叠加，而是由工业思维、质量意识、品质荣尊感等工业文化的软实力之和。
而在工厂，质量体系的范畴，则更值得思考。形式上的物化，并不是质量思维的等价物。日本精益生产中的看板，看上去不过是上下工序的物料衔接。站在机器旁边来看，上道工序给下道工序发了一个神奇的筐，正好装满了后者所需要的全部零件。这些表象，根本不是质量体系的要义。看板真正的意义，是在经济学的贡献。后道工序是前道工序的“用户”，为前道工序提供了现金。次品交接，就是断后者财路。只有将现金流的意识（这是企业的生存之本），灌输到产线的每一个岗位，这样的质量体系才是真实有效的。
美国质量大师戴明在日本最大的功绩，就是一套系统原理得到了广泛的接受。他1950年在日本提出“使生产成为系统”的看法，切中了日本早期幼稚制造的要害。只有生产系统是稳定的，才可以谈得上后来的精益系统或者丰田生产方式。日本管理者和工程师，在制造之外，构建了一套质量系统，然后三十年如一日，一板一眼地实行。这才是日本制造真正胜出的原因。
而当下，国际化逆流涌动之地，中国制造需要一种群体质量的提升。“新质量思维”呼之欲出，既有新的数字化技术的加持，更有对质量体系的深度普及，重新熔炼中国制造尚未成熟的质量心智。
林雪萍二问：工匠精神，能否解决质量问题？
中国制造业有一个根深蒂固的误区，总是把质量归结于工匠精神。这其实并不完整，甚至接近于一种道德绑架。
工匠精神，其实并不能确保质量。勤奋的工作不能，热情洋溢的状态也不能确保质量。当质量控制手段出现偏差的时候，过于努力反而会造成更多浪费。质量是由一个体系所生成的，它是一把连环锁，每个参与者不过都只有其中的一把钥匙。价值最高的是上游，设计决定了产品固有质量及可靠性水平、决定了产品成本和生命力。设计团队基于对需求的理解和准确诠释，赋予产品高质量、高可靠性（优质基因），同时最大限度降低成本。
制造过程，现场人员（工程师及操作工）围绕5M1E严防死守、千辛万苦，使出浑身解数，也不过是尽可能减少加工过程的质量波动。符合产品规格，并不能确保质量；零缺陷也不是质量，这些都是表象。有的时候它们会是质量的反映，但绝大多数时候则不是。工匠精神，只能在车间做到有限的补救，但无法超过设计的质量预期。一个工匠，再高超的技能，也是无法改变设计先天缺陷的。产品生得光彩，生而健壮，才是质量可靠性是关键。
从另一个角度讲，工匠精神往往都带有强烈的匠师直觉，它是一种经验知识的集大成者。他们的工作习惯于按照自己的节奏，如果一项作业多花费了时间，另外一道作业就会记得补回来，也就是自己调节作业时间。但这完全不符合工业化生产定性定量的确定性要求，会形成质量参差不齐。当年大野耐一在丰田推行“看板”管理方式的时候，工长会拿着秒表在员工背后计算时间。这激怒了具有强烈匠师精神的员工。然而，质量意识的提高，就是与人性的斗争。这正是简单的质量原则往往难以落地的原因。
工匠精神具有震撼心灵的感官冲击，令观者动容，也是工业现场不会放弃的追求。但如果将质量看成是工人敬业精神不足，看成是工匠精神的缺失，那就是一种过于落伍的世界观。而且，它让所有的管理者，都松了一口气，算是直接推卸了责任。
林雪萍三问：质量部能否背得动质量的黑锅？
在一个企业/工厂里，形色各样的质量标语会贴满墙上，然而这些标语，真的会挂在管理者的心里吗？
可以对比一下。IT作为信息化的一种工具手段，但却容易向总经理发出“ERP是一把手工程”的邀请。而质量作为企业生存之道的三根支柱之一(QCD质量、成本和交付），却从来不曾喊出“质量是一把手工程”。
原因很简单，IT系统是一种软件程序，本身要求是逻辑自洽。如果它有一个点走不通，它是无法绕行的，所有部门会注意到这个梗阻的存在。当信息流梗阻变大，每个部门都解决不了，就必须惊动老大。
质量流程天生不是闭环，它自有多条门路。如果某个点有堵塞，它就会绕过去，无人察觉。一个正在极力赶上生产进度的主管，即使发现机器有点小故障，也不会贸然停下机器检修。他需要在规定时间实现产量达标。而可能的结果就是本来这个月只是小病的机器，下个月就变成大病，严重影响产品质量。主管在一个局部并无过错，只有在系统上去看，才会发现更大的浪费。质量缺陷背后的漏洞，没有办法显性化，很难惊动其他部门领导，更不会惊动一把手。因此质量部难有勇气对着企业家说，质量是一把手工程。从这个意义讲，质量是最容易被糊弄的。全员参与，搞砸质量。或者说，质量部，是中国工厂里面最大的黑锅，研发设计的缺陷、供应链采购瑕疵、工艺指导书的失误，都会由质量部负责背锅。质量部长，真是一个泰山挑担夫。
戴明一向认为，质量是企业大领导的事情。在他看来，“质量部”部门人微言轻，根本无法承担一个企业的质量重任。“质量是一把手工程”，甚至“董事会工程”，需要企业一把手的执着，而质量问题必须每年成为董事会议题。
在日本人看来，持续改进的关键成功因素，就是所谓的“现地现物”，去现场、用实物、查实情。这三样构成了丰田生产系统的技术，但是商学院的毕业生对这三样没有丝毫兴趣。商学院培养的管理者，关注理财，使用量化方法从盈利角度看问题。这是一个视觉狭隘的缺陷，就跟一个锤子视万物都是钉子一样。从某种意义讲，财务出身的总经理，往往是质量的最大阻碍。
中国制造，需要回归“质量是一把手工程”的质量思维。虽然很传统，但对于中国很多企业家，仍然很新奇。工业界，也需要刷新一下脑回路，就像浏览器要清除那些塞满历史记录的Cookie一样，更新一下质量思维。
四问：低成本一定是低质量吗？
中国入世二十年，产品横扫全球。如果质量不过关，是不可能实现全球化的。价格低固然是一方面，但如果质量稳定性不达标，再低的价格，也无法被国际市场认可。这意味着，中国制造的质量，一定是达到了相当的水平。
在日本股市长盛不衰的全球气动自动化龙头公司，企业制胜的质量观令人印象深刻：第一句话是，质量至上；第二句话，低成本取胜。这家日本品牌全球供给的产品，有40%的产能来自中国。而有些减压阀，则达到了90%。如果质量不行，何以行天下？Made in China，不比 Made in Japan差。这家公司认为，低成本就是一种竞争力优势。而国内很多企业，甚至羞于说“成本低”。
戴明很早就预测过，质量与成本可以兼得，既可以打造优质的产品和服务，又可以降低成本。
它是如何完成的？质量，贯穿于制造和设计过程，而设计质量和制造质量不同。设计质量涉及性能、安全、可靠性和客户体验等。而制造质量，则是按设计质量要求完成制造的过程控制，是现场工作者的重中之重。
高质量首先要取决于企业质量规划，既有质量保障QA体系，也有质量控制QC体系，二者各有不同。QA质量保障是规划，打造一个兑现向客户承诺的系统；而QC是以最小投入实现质量保证，是控制成本的过程。QA越健全越好，但QC要有最佳路径，要讲究管控效率。简单说，QA是最大的系统设计质量承诺；QC则是最小的成本投入，来保障制造质量不会背离设计质量。二者的剪刀差，落实了“低成本实现高质量”。
对设计师而言，掌握类似田口先生提出来的参数设计等优化方法，非常重要。不同设计参数不同组合搭配下，一台设备即使采用了三等品元器件，结果比一等品效果还要好。俄罗斯的军工产品，在芯片、电控等方面都不够精良，但它往往靠着系统级的优化，取得了令人惊奇的效果。在军用三代机的航空发动机控制系统上，俄罗斯硬是用液压机械式的控制，完成了英美采用的芯片电子控制器。田忌赛马，虽然每个赛道都是次优，但组合之后就可以形成系统性的胜利。这是优化的真谛，也是低成本同样可以有高质量产品的明证。参数设计在在日本七十年代广泛应用，属于设计师必须掌握的尖端方法，给国民经济GDP贡献达5%，这才是真正的多快好省。
五问：中国制造界是否需要质量英雄？
美国制造巅峰基本霸屏了整个二十世纪，总结了很多质量理论，也输出了很多质量大师，最早可以追溯到质量统计图的贝尔实验室工程师休哈特，后面是质量免费的克劳士比的、全面质量管理的菲根鲍姆，以及摩托罗拉工程师六西格玛之父的史密斯等。
二战后日本制造的崛起，伴随着质量英雄的登场。这期间，日本的质量花冠被慷慨地送给了两个美国人：戴明和朱兰。尽管在《清教徒的礼物》中，犀利讽刺的作者搬出来另外三个海军工程师，当做日本质量的启蒙，并嘲讽了戴明的僵化。即使是美国从日本丰田生产方式受益良多，但美国学界依然习惯用自己的强势文化，做些小动作，暗喻日本质量文化不过是从美国借来的法袍重新裁剪染色而成。
在日本科学技术联盟JUSE的引导下，戴明被邀请到日本来讲解美国人如何利用统计质量技术提高军工品的生产效率。戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去。日本早期的经营者几乎都接触过戴明博士，并一心实践戴明博士的质量经营理念。这种持续四十年的质量崇拜，一举奠定了日本制造的根基。
而另外一名大名鼎鼎的质量大师，就是美国的朱兰Juran。他在1954年到达日本，向戴明已经炒热的质量大锅再浇一瓢油，炸开了日本工业界的心结。朱兰召开了各种中高级管理者专题研讨会，成功地将日本的重心从管理层转向工厂工人。通过和工人之间亲密无间的对话，在工艺革新方面日本制造取得了重要的成就。
这些光彩照人的美国质量大师，成功地启蒙了日本制造界的质量意识。但大人物的故事，往往也会掩盖许多微小的努力。
在1950-1970年的二十年间，日本科学技术联盟对超过14000名工程师提供了强化课程的培训，质量统计方法被广泛地渗透到这些工程师的脑髓里。令日本经营者出乎意料的是，这种收效几乎是立竿见影的。
这个对于日本制造腾飞的关键年头，日本发挥了其作为“全球最好的学生”的特质。在1955到1965的十年中，日本生产力委员会向美国派遣了6600名研究生产力的业界代表。这些人回到日本后，将各种发现、感想以论文的形式进行发布，这些记录内容，多达4万页。最为毒辣的眼神，当属于仔细观察了美国福特汽车胭脂河工厂的大野耐一。在每天都有几千人朝圣的汽车流水线边，大野敏锐地辨识出了福特大规模生产的缺陷，将大规模生产从大批量生产，转向了小批量生产，开启了独具一格的丰田生产方式。
但是，不能把日本质量的崛起，都归结在美国人的启蒙上。即使在日本封神后回到美国的戴明，在福特汽车的操刀实践最后基本是失败了。尽管福特汽车总裁愿意听取代理人的意见，但是未能从根本上改变福特汽车的管理文化。美国质量却是因此而提高。美国汽车界随后在底特律发起的旨在提高车身尺寸质量的2毫米工程，还是大获成功。戴明启蒙有功，日本质量崛起内因起着更大的作用。质量跟文化，有着非常紧密的联系。把功绩堆到一两个人的头上，并不符合事物逻辑。但是人类群体的认知，向来需要一种粗浅的情绪来表达。已经发生的事情，最好借助于一个戏剧性的事件，或者一个标志性的人物来代表一切。这就是戴明在日本封神的原因吧。如果不是他，一定也会另有其人。
而日本质量界也有划时代的人物。大野耐一所系统化的丰田生产方式，无疑是工业历史上向生产浪费开出的最猛烈的炮弹，炮火之中最大限度地锤炼了日式制造的质量意识。质量缺陷所造成的浪费，是大野所谓“七种无用功”之一。其实大野也不是孤身一人，脾气暴躁的大野带出一批同样性格的徒弟，一辈一辈传下去包括浩介（外号热得快，一看见现场浪费就暴怒）、林南八（大魔鬼）、友山（小魔鬼）等。这些徒弟见了师傅，战战兢兢地贴着墙边走；他们自己的徒弟也是如此。日本丰田生产方式战役旷日持久，而且从日本烧到美国到全球丰田52个工厂。这是“一个暴君带着一批暴躁的信徒”而完成。暴躁背后是火一样的热情，没有坚定的信念，这场六十年以上的质量战役是无法完成的。
另外一个质量工程的划时代人物，就是日本的田口玄一。田口第一次将试验设计法用于制造业的产品设计，做到“不可控因素要做到不敏感，而可控因素则可以是敏感”。田口将大野耐一在工厂的质量阵地，燃烧到更前端的环节。质量关口已经被前移到设计领域。田口玄一提出的三次设计：系统设计、参数设计、容差设计，被广泛接受，其中参数设计成为日本企业实现低成本下的高质量可靠性的法宝，日本产品也成为物美价廉的代名词。之后田口方法漂洋过海，田口先生被美国三大汽车邀请到美国“传经送宝”，并在活着时雕像伫立于汽车殿堂（这是第一位健在时就入住的人物），并被美国学者改造成健壮性设计，至今仍然是质量可靠性设计领域最重要的方法一。
而在中国，能够以质量理论而闻名的人物，少之又少。要吃质量理论这碗饭，是一碗穷人的饭碗，没有米粒的时候多，搞不好会饿死。这与全球最大的制造国，非常不相匹配。可以对比的是“企业家”群体形象。在最近三十年，“企业家”已经完美地走到了前台，成为一代人追捧的重要群体。像格力电器、福耀玻璃等，几乎不用做广告，当家人的脸就是最大的流量灌溉机。中国企业家成为时代的偶像，这是制造大国的兴事。然而“质量家”“质量大师”则没有出现，则是一件令人惊讶的事情。
2001年入世以来，中国工业经历了二十年高速发展的长牛市，而质量界则清汤寡水地成为漫长熊市。这种反常，背后就隐藏着中国制造向中高端价值链爬升的隐秘机关。不妨反推一下，在中国当下，没有出现质量界的标杆性人物，恰好说明了质量文化在中国制造界完全没有成熟。工业界还没有意识到，他们需要这样的质量英雄，来彰显质量的宏大磁场。时代的指针，仍然像是年轻追星族一样，剧烈地追逐智能制造、工业互联网、5G这些新派技术理念。
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