体系的推进不是一个人或者几个人的事情，质量管理原则全员参与也改为了全员积极参与。造成两层皮的原因有太多，重点无非领导不重视，员工不支持，文件规定可操作性不强等等。我有一个观点，质量管理体系的推进或者说平常的质量管理工作应该是一个持续的过程，一个不断进步的过程，一个循环的过程。这也就是我们常说的PDCA循环，持续改进。那首先第一步是要做起来，不管做的好与坏，很多需要的工作平时大家都在做，只是没有保留证据证明你做了，这也就是需要保持和保留成文信息的原因，也就是记录，有了记录才能提供给审核员审核。第二步内部检查做的情况，程度，也可以理解为我们的内审。第三步纠正、纠正措施。然后周而复始。有些领导认为有不符合就不行，就是体系推进不到位，越是这样越容易出现恶性循环。质量人或者相关的人员，有一个要求就是沟通能力，洗脑的能力，要给领导解释，洗脑，要给执行层解释，洗脑，培训。一个字难，三个字不容易。要么离开这个坑，要么修行自己，尽自己的能力去转变，去进步，哪怕是一步也是好的。
你现在关注培训或者说让员工知晓质量体系的话，个人的建议主要以引导为主，PPT这些没有必要，花里胡哨不实用，尤其是一线操作人员的培训。知晓-将这种抽象的概念，形象化，举例。不要在乎内容完全符合，只要能让人懂就行。需要做什么，怎么做，做到什么程度，做了有什么好处。如果这个培训做好，可能会有小部分的人能够理解或者说支持，国人是很聪明的。持续下去，有可能有一些效果。
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圆一个谎言需要千编造百个新的谎言。然后就变成了谎言无穷尽。。最后实地一看就歇菜了:lol:lol
谢谢分享
对你所提出的这个问题，一句话两句话说不清楚，体系的实际落地不是做几场培训或者三个小时做一套资料就能解决的，体系推行的有效性最终要由公司的最高管理者负责。
一般说来，最高管理者是在公司最高层指挥并控制公司的一个人或一组人，最高管理者掌握着公司的人、财、物资源，为经营活动分配职责和权限，并提供必要的人、财、物资源；还有就是体系运行的策划——支持/运行——绩效——改进的PDCA，也都是以最高管理者的领导作用为核心来推动。管理体系标准在“领导作用”章节中也明确提出“最高管理者对体系的有效性负责”。
然而，纵观大多数公司，在体系推行过程中，体系绩效好的有多少？如何落实最高管理者对体系的有效性负责是一个仁者见仁，智者见智的话题。为什么质量、环境、职业健康安全管理体系作为公司针对产品和服务、环境、人三个维度的基本管理体系，在新标准中不再明确提及管理者代表这个角色，其目的就是要强化最高管理者对体系的有效性负责，这个责任不可免除。尽管职责和权限可以被分配，但也仅仅是分管工作，还是要向最高管理者报告工作情况，接受最高管理者的监管和指导。
最高管理者关注的是公司的绩效，绩效既包含了经营的效益，也包含了公司的管理水平。环境、职业健康安全为产品和服务的经营活动提供了经营环境保障，产品和服务为公司的生存和发展提供直接增值效益。管理水平是靠体系来实现的，最高管理者对待体系的态度隐含在他们的谈话、行动和管理制度规定中。这种态度会潜移默化影响到公司的所有员工，上至管理者，下至普通员工，形成公司的管理意识，意识影响到员工的工作质量，进而汇集成公司的工作质量，直接体现在产品和服务实现过程的质量中。比如，大多数公司各级管理者在体系推行时根本不露面，或者谈到公司的体系时，就把所有工作撇给体系工作人员，甚至于手下的一名文员、助理或没有资源分配权限的普通工作人员，好像体系工作就是体系部门的，实质就是没有真正理解最高管理者对体系的有效性负责。
假如最高管理者从骨子里根本没有把体系作为其规范经营管理的有效工具，只在意证书作为公司对外经营活动的资质和敲门砖，譬如只关注管理体系认证证书的获取与保持，公司就不在意、不理解、不投入提高体系运行的效率和效益，甚至有的管理人员认为体系会对公司的经营活动带来麻烦，一切以管理层个人的作风随心所欲的工作，体系管理仅仅作为证书而装点门面，管理规范化就成了空谈，这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，实际的公司运行管理还是“土八路”式的，这样的公司很难说会持续发展壮大。
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小工厂搞体系也是做做样子。。。真没办法，，持续改善的最终目的就是、、、、、持续打点吧，，，，{:1_180:}
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