感谢分享
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本帖最后由 yangazhipk 于 2022-8-8 10:17 编辑
总结的相当到位，逻辑也是非常清晰的，看得出楼主功力非常深厚。
现实中还有一些供应商，并非是SQE没有思路没有能力去辅导供应商建立一套防御机制，而是供应商的资源配置捉襟见肘，不要说一个萝卜一个坑，而是一个萝卜几个坑，对于有些问题明显知道作假，但该问题不会对使用性能产生影响，单单不符合图纸要求，也只能睁只眼闭只眼。
个人觉得对于供应商质量管理，不是眉毛胡子一把抓，得抓住重点，重点问题必须严谨处理，且需要从全供应链上来考虑防错，需要投入防错的设备及资源必须配置到位，这是作为一个SQE对质量的忠诚。而有些芝麻绿豆的小问题，作为SQE我是不想过多花精力在这些问题上，如果公司内部一定要纠结，也只能容忍供应商做做“表面工作了”。就像楼主说的，SQE在供应商端的权威，不是只靠专业和罚款就能建立起来的，而是要站在公平公正，合作共赢的角度去做事，才能赢得供应商的认可和尊重，SQE在推动改善的时候人家才会全力配合。
当然有的人会说，公司不是有升级流程吗，搞不定的升级至高层领导啊，下面的人不配合就找他们经理，经理不配合就找他们总监甚至总经理。而我想说的是，升级流程对公司内部可以用用，对于供应商端一定要慎之又慎，真的是一把双刃剑，用一两次可能会解决眼前问题，但是你动不动就在群里@人家领导，长时间下来，群里供方领导不再在重视你的消息，甚至看到都装没看到，而且你之前与供应商建立起来的信任关系也就荡然无存，供应商端对你只有抱怨没有尊重，如果公司体量大，订单占比达到40%以上，供方可能会礼遇你，如果10%都不到，有可能你去审核，中午食堂吃饭都没人刷卡，你信吗？
SQE的工作都是供应商的支持才能完成，如果供应商都不支持工作了，你这个SQE也就做到头了。
其实不单单是SQE，所有的QE都很难做，因为QE本身是政策的执行者，而很多私企却把他们当成做管理者，这就使得QE在这些私企中带有了执行者与管理者这两种矛盾属性。
:)谢谢分享
防火＞救火说的很中肯，然而现实就是上级以及老板只看到你的救火及救火能力，关于防火，因为没有发生事故，成绩=0.
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