领导除了协同改图纸，还做了哪些保证措施呢？如果没有，恭喜你碰到了一个拍脑袋的领导。
作为客户来说，首先关注的是供应商将不良都拦在工厂内部，不要流到客户那里。
所以，不要去讨论什么对于质量改善有没有意义，自己心里先要有个B数，你们的质量水平是怎么样的，怎么去保护你们的客户，再来看具体要怎么做。
你们的措施，都是基于风险评估的结果，还要，最重要的是客户满意。
没有评估能力，知识改公差意义不大
对于品质改善或者品质成本，可能不能起到什么作用，有可能的就是流到客户端的不良品会少些，关键是过程的控制方法和超规格（或SPC失控，Cpk不达标）信息收集后的处理
其实还是有一定作用的
之前在汽车行业的时候，内部公差都是按客户公差的80%进行管控，其实说到底就是给自己留点余量
都一样
学习
反对意见的好多啊。
其实用了这种方法，不难想象，贵司正常情况下是不能稳定提供合格品的。反过来说，如果能稳定提供合格品，没有最高层牵头（提升品牌力等考虑），擅作主张整这幺蛾子，除非是脑子有包了。
既然不能稳定提供，那就是过程能力不能满足了。
那这种对策是否有用？
对于管理较好的公司来说，肯定毛用没有。对于这样的公司来说，过程能力都是充分验证的，能力确实就是达不到了。那仅仅改个公差，没其他改善方案/措施，40丝都搞不定，20丝那不是扯淡吗？
对于管理不好的公司，现实中，往往是有一定作用的。但前提是，这公司的加工能力是充足的。
这样的工厂很多见，加工条件不稳定，人因对最终产品影响很大。
主要是人员熟练度参差不齐、设备自动化不高，作业规范性不强引起的，往往是有很大的空间挖掘的。
比如说：原要求40丝，工艺假定精修进刀量5丝。工人一看，40的公差5丝多麻烦啊，我计价工资一刀给你二十丝，最后的尺寸肯定波动就大了。但是你调的20丝的时候，工艺人员肯定加严工艺，进刀可能会改成2丝，工人实际可能变成5丝。其他因素也一样，比如一看公差这样严，用老员工不用学徒，用更好的稳定设备加工等等。
所有，对于现阶段，你觉得应该做点什么那？
旧人乐说的在理，可以做过程能力研究，{:1_180:}