转：重建ISO体系文件感受（全）

stlawn

到新公司半年多了，总结一下，我的成果如下：

1）重建ISO体系文件架构，总共规划34份手册+程序。已生效发布18份程序，讨论中程序12份，没有初稿的4份。讨论文件几十次吧，具体数据没有完全统计。每份文件的每个版本我都保存下来了，随时可以查阅。
2）独立完成各部门内部审核一次，历时10天。至少加班了5个晚上，每次3小时左右。
3）完成一份公司ISO体系运作的整体分析报告，即那份103页的PPT。历时半个月，共4个版本。最后一个版本花了4个工作日，每日加班到晚上10点。
4）制作教材，并实施了一天针对总经理等高管的ISO培训课程。该教材历时3个月，共4个版本。
5）独自调查、分析、制作了一份关于公司“成品库存降低长期措施”的报告。该报告历时2个月，共5个版本。

在这半年里，我努力过，退缩过，也失望过，但是现在的我是精神百倍、干劲十足。我觉得，在这个公司，我找到自己的事业发展方向，寻找一位名师，遇到一位有sense的老板和一群年轻、有干劲的高管。虽然推行过程中，遇到阻力、遇到不配合、遇到挫折，可是我还是很有信心的。

在ISO程序文件重整过程中，我有很多收获，分享如下：

一、文件编制的收获：

1、体系文件要跟公司的规模相适应，多不一定好，但要适宜。之前我们公司请某知名顾问公司做的那套体系文件，有60多份啊，还有一些制度，加起来上百了。要知道那时候我们公司不到200人呢！

2、 体系文件一定要规划好，每份文件之间的关系要考虑清楚。比如，ISO要求不合格品必须文件化，一般公司都是有专门的《不合格品管理程序》。我们也写了这份文件，可是写的过程中发现不合格品处理往往和流程的作业是一起的，而我们为了品质管控又专门定了一份《产品质量控制管理程序》，将品管部的各个质量控制环节专门来做定义。差一点将两份程序写得扯来扯去了。后来就定义：《不合格品管理程序》只写如何处理不合格品；《产品质量控制管理程序》是写管理流程，不提不合格品的处置。但是两份要关联一下。例如在《产品质量控制管理程序》中写到“来料检验控制”这个环节，写了来料检验管理流程后，要提到“来料检验发现的不合格，依照《不合格品管理程序》处理。”在《不合格品管理程序》，不写具体的管理流程，只写不合格品如何产生，如“来料检验发现不合格”这种简短的语句，将不合格品的处理方式：让步放行、挑选、返修、退货、报废等时机或选择的条件说明清楚就OK了。

3、 文件流程图、正文、表单必须相互匹配。例如在写《新产品开发管理程序》时，因为表单N多，当初写这份文件初稿的时候，技术总监从别处copy了很多表单过来，根本没有与程序的内容一一对应，后来发现一些表单出现得很突兀，出现一次，后文再也没有出现过，不知道作用是干吗的？有一份表单是<新产品各阶段目标项目表>，定义各个阶段的目标，例如合格率之类的。可是在后文中就只在设计阶段有出现过，而试制、小批量就没有出现过了！还有，表单设计的签核栏，在文件中要体现出来，如“x表单由who填写，报who审核、who批准”。流程图是对正文内容的一个浓缩，只需要写“who、what”即可，其余都不必要。必须注意的是，很多时候文件改了正文，可能忘记改流程图，最终导致流程图与正文或表单不一致。

4、 文件必须有主导部门，主导部门让整个流程变成一个整体。每份文件必须有主导部门，我们公司叫归口部门。意思是，当这个流程出了问题，有一个部门站出来去负主要责任、主导流程的重新检讨。我们不能让一个大流程图中出现几个负责部门，要知道：流程不能自动run下去！必须有人主导、引导不同部门之间的接口。那就是主导部门起的作用。例如“Z部门发出申请给A部门，A部门审核，送B部门审批，然后由A送到C部门执行，A部门负责跟进C执行的进度，C执行完成结果反馈给A，A确认结果后将信息或实物给回Z”。例如今天的一个案例。在《4M1E变更管理程序》中定义：“申请部门提<4M1E变更申请表>给技术部经理审批，然后品管部负责监督各部门实施4M1E变更及效果跟踪。”这样一看，这份文件有两个主导：技术部、品管部。所以后来改成：“申请部门提<4M1E变更申请表>给品管部经理审批，必要时品管部送技术部确认；然后品管部负责监督各部门实施4M1E变更及效果跟踪。”这样，主导权都在品管部。

下面对文件跟进过程的收获进行分享：

1、事前培训很重要。不是每个人天生就会写程序文件。 我将程序分配到各个部门，可是他们写出来的文件惨不忍睹。有的人语言不通；有的人逻辑不清；有的人直接抄袭旧文件就改了几个字。遇到这些状况，你是头痛还是心烦还是干脆不管不顾？我做不到啊，我看到一个标点符号不对，都要改过来的！更别提我那个总监大人多么的完美、苛刻地要求。 因为当初我没有想到这个结果，我并没有给那些高层们培训过“如何编制ISO程序文件”的课程，于是就是我的苦难开始。每份程序，都需要我自己帮他们调整逻辑顺序，帮他们把文件重新写一遍，用我开玩笑的话“只要你们用白话文给我写了一些流水账，我就能给你写出一份正规的程序文件来！”有时候，为了文件出来的速度更快，我就要求他们用word白纸直接把他们平时怎么做的直接写出来，然后我帮他们来编辑、调整。不懂的、写的不清楚的，我就打电话问清楚，自己帮他们写！ 每份程序，都留下了我的汗水，不夸张地说！

2、自己动手比等待，更快，更高效！ 就像上面提到的，与其总是被动等待别人给你完美的文件，不如你自己帮他做，还更快！帮助他们写，人家会感激你，觉得你帮助了他！所谓成就他人，也是成就自己嘛！

3、计划要隔段时间重新调整，否则他们就会破罐子破摔！ 最初定的完工计划，因为各种原因要延迟了。必须要重新检讨、定义计划完成时间，并要求各个负责人签字、画押。这样他们才会重视、主动参与。否则，他们认为：反正时间都过期了，那就继续过期吧！

4、ISO跟进，也可以用数据统计来说话、帮助你。 我每周有做ISO计划，讨论计划、回收初稿/复稿计划、定稿计划、终审计划等等，具体到时间、地点、参与人。每周六发出给部门，然后下周遵照执行。到周六就将达成状况标记清楚。上个月，老大说月报里面要体现各部门没有配合ISO体系文件的数据，于是我就拿出每周的ISO计划做了一个统计表，将每份程序的定稿时间、预约讨论次数、实际讨论次数、延迟次数等等都show出来。这样，各部门总监没有话说了！数据胜于雄辩！

5、白天的效率不如晚上。遇到特殊状况，比如我们公司那个技术总监，他是喜欢加班的那种人。我就只能在晚上陪他加班做文件或讨论文件。晚上的效率会高过白天，呵呵。当然这个是迫不得已才会才去的措施啦。以我平日的超高效率，实际上我比较少晚上加班，是有时候他主动提出，我才配合一下而已。

6、尽量在最短的时间内讨论完一份文件。文件制作完毕，如果涉及到几个部门，势必要召集各部门老大讨论。讨论前，要做好功课，如果不是自己写的，应该先把有问题的地方标识出来，或做具体的备注。或者在会议钱先发给各部门老大先提意见，但一般是没有人看的，所以就别指望了。讨论过程中，必须你自己主持，换别人很可能陷入到别人一提问就忙于解释、忘记时间了。有问题，你先看是否可以当场讨论、定案；如不能则先记录，待会后让主导部门先讨论定义后了，以后再重新召集大会二次讨论。千万不要就某个细节就当场发挥、头脑风暴，否则两个小时下来，可能一份文件只讨论了一点点。把握讨论的节奏很重要，这也是作为一个会议主持人最重要的素质。

以上，暂时这么些吧！谢谢观赏~

xhjfbi

天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。人之为学有难易乎？学之，则难者亦易矣；不学，则易者亦难矣。

nikolaa-chen

我公司所有体系文件都是我一个人做的，一个人评审

lijiao05051992

我们公司也近期打算重新梳理体系文件，是我提出来的，因我们公司很多实际的运营已经调整了，可是体系文件还没动，很多人都私下反馈公司管理太乱，我就自己给领导说最好重新梳理修正，本意是给各部门负责人让他们自己核实修改，确认，然后我和我领导审阅，可是我才做体系不到一年，而且之前没有过体系与质量管理的经验，照楼主这么讲，我这想法是单纯的简单了，没有考虑过任何后果！
之前做过订单管理，出库检验，与质量管理还是差很远的

TBD16888

感谢分享!

斯普林特

stlawn

nikolaa-chen 发表于 2018-1-7 12:25
我公司所有体系文件都是我一个人做的，一个人评审

拜读过你的文件系统，

lzj770

我刚转行做质量，今后请多多指教啊

IPZ

snaila611

感谢分享！

叶平

谢谢分享。。。

驴子2000