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关于ISO两层皮的问题

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发表于 2020-12-28 10:51:37 | 显示全部楼层 |阅读模式
随着全球经济一体化的发展,市场竞争日趋激烈,顾客对产品质量的期望也越来越高。

为了适应市场竞争和保持良好经济效益的需求,企业内部需要采用一个系统和透明的管理方式。

针对所有顾客和相关方的需求,建立、实施并保持持续改进其业绩的ISO管理体系,是企业实现持久成功之道。

ISO 管理体系是迄今为止世界上最成熟的质量框架,目前全球有161个国家/地区的超过75万家组织正在使用这一框架。它帮助各类组织通过客户满意度的改进、员工积极性的提升以及持续改进来获得成功。

虽然大家都知道ISO的好处,但并不是每个企业都能有效的落地执行它,因此这些企业便会产生一种ISO并没有什么用的感觉。

ISO管理体系的建立,通过了第三方认证或第二方审核,只能说明企业的管理体系满足了ISO管理体系标准的最低要求,与体系运行有效不能简单划等号。归根到底,保持和提高体系运行的有效性关键在于企业自身的能动性。靠的是体系的流程管理、闭环管理、从一而终,以此来指导员工的实际工作,并通过检查、跟踪、反馈来提高执行力。

做过体系的人大概都知道,ISO管理体系的建立是比较容易的,但是不断完善和有效保持却是很难的。

为了取得ISO管理体系证书,企业必须从上到下合力一起,特别是最高管理者的推动,再加上咨询机构的一整套基本认证要求的文件化体现,体系管理部门说一不二,使得员工必须执行,企业都能取得ISO管理体系认证。

然而,企业中最高管理层80%只在意获得ISO管理体系认证证书,不在意、不理解、不投入提高管理体系运行的效率和效益,甚至把体系管理实际作为附属部门对待,使领导(行政管理者)和广大员工对ISO体系规范工作产生抵触情绪,大家还是随心所欲的工作,大事小事领导说了算,根本不按照程序操作。

这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象,建立的体系与实际运行不符,做ISO体系管理纯粹是为了取证装点门面,实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”,从领导的骨子里根本没有把体系管理放正位置,还堂而皇之的冠以“创新管理”。在这样的情况下,拿到了证书,接下来的体系管理工作很难有效开展。

大家都清楚,管理体系的有效运行靠的是企业自身,靠的是最高管理者的质量第一意识,靠的是质量一票否决制。现在很多企业的管理体系运行有效性差,根源在于没有落实质量职能。如果在一个企业里质量工作只是质量部门的事、少数人的事,那肯定这是一个质量职能不到位、责任不明确的企业,由这样的组织机构构成的质量管理体系,肯定不能确保有效运行。

如今,实现ISO管理体系的信息化已经成为了一种趋势,一种先进的管理理念。

建立信息化系统实现有效运行,对企业质量管理体系的维护及运行,对ISO标准的贯彻实施,达到企业产品服务质量的提升,顾客满意的提高以及质量成本的大幅下降均具有颠覆性的意义。

但是信息化系统的建立过程需要付出相应的人力培训成本,系统建立与维护成本以及相应的时间成本。

面对这些成本付出与预期可得的收益,做为企业最高管理者对此类问题必须认真核算与衡量,做到从规划开始按PDCA循环有步骤,有对策的依次推进信息化系统的建立与有效运行才行。

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发表于 2020-12-28 17:01:13 | 显示全部楼层
1、许多企业搞的仅仅是体系文件,不是管理体系。文件脱离企业业务实际。
2、实施时,不能将体系要求融入企业的业务活动。
3、培训员工也只注重名词解释,不能指导如何实施,
4、有的审核也在审核文件、表单。
所以成为“两层皮”了。

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发表于 2020-12-28 14:16:49 | 显示全部楼层
很重要的问题是,基本上没有一把手是从质量口上去的……
运营和利润成为指挥棒的情况下,对质量投入自然是不太在意……

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猫小乐 发表于 2020-12-28 14:16
很重要的问题是,基本上没有一把手是从质量口上去的……
运营和利润成为指挥棒的情况下,对质量投入自然是 ...

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