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关于管理体系整合的问题

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发表于 2021-1-21 09:48:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
近年来,随着ISO管理体系标准宣贯工作的深入开展,越来越多的企业逐渐意识到管理体系的重要性,随之也陆续建立和运行ISO14000环境管理体系,以及OHSAS18000职业安全健康管理体系等等,这些标准管理体系的实施,在很大程度上,帮助企业建立了一套结构化,科学化的系统管方法,在企业日常经营管理的各项活动中,起到了非常积极的作用。

然而,随着管理体系推行的逐步深入,以及越来越多的政府监管(比如企业标准化建设)或者客户特定的业务要求,比如企业供应链上游客户的一些特定要求,很多企业实施的管理体系越来越多,内部负责推进各管理体系的团队也越来越大,慢慢就出现了一个不得不重视的问题:资源的浪费以及效率的低下。

随着国际先进管理标准的引入,很多企业都在运行多套管理体系,这些体系相互独立,在一定程度上造成了企业管理体系的交叉与混乱。面临的问题主要表现在以下几个方面:

· 各体系维护团队相互独立,众多体系活动缺乏统一协调;

· 维护多套体系文件,各项文件制度交叉重叠,版本混乱;

· 各项管理要求不一致,管理制度执行过程无法达到统一;

· 体系维护(如内审、管理评审等)工作冗余重复,执行效率低下;

· 无法高效、统一地应对外部监督审核与监管机构的审计活动。

因其种种,推进“整合管理体系”的呼声越来越高,尤其是最近几年,在一些已经实施了几个不同管理体系的企业里,几乎都开始了管理体系的整合工作。

但尽管如此,我们仍然注意到,还有为数众多的企业,在实施整合管理体系的过程中,还是出现了很多的问题,尤其是一些中小企业,与一些大公司相比,因其企业规模相对较小,资源配置也不是完全充分,在体系实施过程中的痛点尤为突出。具体表现为:

1. 整合效果不明显,原来是3个管理体系,实施整合后并没有降低工作量或精简了管理流程。相反,因为要推进体系整合,有些部门感觉工作量加大了。这就没有起到整合体系,提高效率的目的。

2. 体系文件整合了,但实施起来更不能落地了。为了整合而整合,体系文件成了抽屉里的一沓纸,只有在审核的时候才“重见天日”。

3. 整合后体系管理“两张皮”现象严重,体系文件描述的是一回事,实际运行情况是另一回事。这在一些同时推进标准化建设的企业里尤其突出。一套体系文件用于应付检查,一套管理程序用于指导日常工作。试想,这到底是“减负”还是“增负”?

4. 错把三个管理体系的同时审核/认证,就认为是已经实施了“整合”的管理体系。事实上这其实只是“整合”了体系的认证机构,某种程度上可能只是为企业节约了一些认证成本而已。

事实上,整合管理体系的实施是公认的优化企业内部资源,建立良好运行机制,通过PDCA循环来持续改善企业管理水平的最佳工具之一。国际上很多著名的企业,如杜邦,壳牌,国内的中石油,中石化等都在探索建立企业自己的整合管理体系。

目前多数企业是采用word的方式描述管理体系,但在管理体系运行的过程中,流程经常需要调整甚至改变,同时某一流程的改变也势必会引起相关流程的调整和改变,现在是要靠人的经验和人的理解才知道哪些地方需要修改和调整,人工进行的工作却是无法避免人的过失带来的影响。

因此,对较为复杂的管理体系来说,有必要应用流程管理信息技术,构建信息化的体系流程管理平台。

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