原创：项目经理那些事
这是一个关于APQP系列话题，在此系列中我将就APQP的一些内容谈谈个人看法。本次话题核心要表达的是：新版手册中对项目经理在APQP过程中的角色定位、职能职责与权限以及资质并不完整，在此提请各位看官注意。本人在咨询和培训过程中，经常被问及“项目经理”的话题：
[*]哪个部门担任项目经理合适？
[*]项目经理有没有权力支配其它部门的人员？
[*]项目经理有权做出进入项目的下一阶段的决策吗？
[*]我是项目经理，根本无法带领项目团队，我该怎么办？
[*]项目经理需要什么样的岗位资质或证书？
[*]……
本人无法对上述问题做出最合理的正面回答，出于负责的态度，您从下述文字中可能获取到一些想要的信息。项目经理：带领项目团队，有权力和责任通过项目管理执行项目并达到项目目标的人。（GB/T 23691-2009 项目管理 术语，2.4.8）我阐述我对APQP手册中对“项目经理”的角色看法，如下：
[*]手册中多处提及了“项目团队经理”，均以所承担的“职能/任务”的角度来描述的
[*]没有对“项目经理”岗位职能职责所需资质（学历、经验和管理技能等）提及或提出建议
[*]轮流担任团队经理（某些情况下），本人不推荐此建议
手册中有4处提的“项目团队经理”，分布如下，个人予以一些个人注释：第1处手册“0.2 定义范围”中指出：要指派一名项目/项目团队经理，负责监督整个策划过程。注释1：此入门中指派项目/项目团队经理可以看作是项目活动的第二个指派。（第一个指派是任命“项目过程所有者”，本人把他/她看成是项目总监）。注释2：项目经理负责整个策划生命周期的监督工作。提请注意“监督”这个词可能并不完整，管理的五大基本职能包括：计划、组织、指挥、控制和协调。项目管理亦如此，“监督”属于“控制”的范畴，项目经理还可能执行包括“协调”的职能在内。当然项目管理的完整职能还将分配给上述的“项目过程所有者”、团队代表以及团队成员等。注释3：如果企业设立了专门的“项目部门”，那么项目经理的指派以及责任可能会很明确（由组织架构设计和岗位设计来决定）。如果不具备，只能从某部门以“抓壮丁”形式予以委派，项目经理的人选就要慎重考虑，管理者做到知人善任。注释4：项目经理应关注关键链（任务限定和资源约束双重因素下的路径，不只是关键路径）。注释5：没有规定项目经理需要具备的资质，后文有简述。
第2处手册“1.16 APQP 项目指标”中指出：APQP项目指标是由项目团队经理管理和完成的概述文件。注释1：此项输出是项目经理核心职能之一，监控APQP指标的完成情况，并在节点评审时向管理者汇报。
第3处手册“1.17 风险评估缓解计划”中指出：项目团队经理负责监督风险评估缓解计划活动。注释1：基于风险思维，对高风险事件执行缓解计划（可以是应急计划、备选方案等），项目经理予以监控缓解计划的执行情况。注释2：这也是项目经理的核心职能之一。
第4处手册并没有规定，节点评审的组织者是谁（故用“隐含的”）。依本人理解来看，项目经理可主持这一工作。注释1：节点评审多数是采用“会议”的形式注释2：由项目经理来主持这一活动是合理可行的职能安排
就前文提及的“项目经理”所需资质，下面从“项目经理”的作用上提供一些参考：1. 项目经理是项目团队对内对外沟通的桥梁项目经理在明确的授权下开展工作（也许是某一具体任务的负责人），对项目进行日常管理，引导项目团队成功交付项目输出。对内承接着不同任务包工作组的协调，对外与顾客进行项目的沟通（如MLA中的圆桌会议）。对于手册推荐的“某些情况，轮值”建议，“某些情况”是一个含糊的说法，企业难以把控。也和“项目”性质有关，如开发周期比较短的项目，轮值其实并不可取，因为在轮值后，团队总会有“Storming”（更多见塔克曼团队模型），尚未经过合理磨合，项目就结束了。当然也有“换人如换刀”的说法，但在项目上成功者寥寥。2. 项目经理应当是一个外向型性格的人员既然是沟通，内向的人是不适合担任项目团队经理的。“口闷、见外人就脸红”之类并非是对人的打击，是日常交往中给别人的感受。项目经理80%的时间是用来沟通的，选一个“内向型”显然是不适合的。3. 项目经理应具备一定的人格魅力，即影响力项目经理在管理项目过程中，大概80%的时间来做协调关系。如何让项目成员顺畅高效的完成工作是非常考验项目经理的能力的。本人以为项目经理身上应当具有一种能够“影响别人”特质，，而不是让别人因其行政级别而“畏惧”。4. 项目经理也得武装自己无论顾客是否对“项目经理”的专业、资格是否说三道四，企业自己也应该对项目经理做出岗位能力要求。如：
[*]掌握项目管理工具（不限于AIAG APQP、VDA MLA等）
[*]具备带领项目团队的工作经验和承受压力
[*]获得美国项目协会的PMP
[*]掌握组织的产品和工艺知识
[*]掌握问题解决工具（如，8D、5Why）
[*]掌握其它工具的应用（如，目标管理、成本管理等）
下述图片的内容可供参考（来自IPMA）或许有专门设定“项目管理”部门的企业在这上面会有一些捷径可走，但对于小体量企业是很难的。综上，项目经理哪个方面都要知道一些，即“广”不是“深”，她/他应当是个全才。
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