这是一个关于APQP系列话题，在此系列中我将就APQP的一些内容谈谈个人看法。
本次话题核心要表达的是：新版手册中对 项目经理在APQP过程中的角色定位、职能职责与权限以及资质并不完整，在此提请各位看官注意。 本人在咨询和 培训过程中，经常被问及“项目经理”的话题： - 哪个部门担任项目经理合适？
- 项目经理有没有权力支配其它部门的人员？
- 项目经理有权做出进入项目的下一阶段的决策吗？
- 我是项目经理，根本无法带领项目团队，我该怎么办？
- 项目经理需要什么样的岗位资质或证书？
- ……
本人无法对上述问题做出最合理的正面回答，出于负责的态度，您从下述文字中可能获取到一些想要的信息。
项目经理
项目经理：带领项目团队，有权力和责任通过项目管理执行项目并达到项目目标的人。（GB/T 23691-2009 项目管理 术语，2.4.8） 我阐述我对APQP手册中对“项目经理”的角色看法，如下： - 手册中多处提及了“项目团队经理”，均以所承担的“职能/任务”的角度来描述的
- 没有对“项目经理”岗位职能职责所需资质（学历、经验和管理技能等）提及或提出建议
- 轮流担任团队经理（某些情况下），本人不推荐此建议
手册中有4处提的“项目团队经理”，分布如下，个人予以一些个人注释： 第1处 手册“0.2 定义范围”中指出：要指派一名项目/项目团队经理，负责监督整个策划过程。 注释1：此入门中指派项目/项目团队经理可以看作是项目活动的第二个指派。（第一个指派是任命“项目过程所有者”，本人把他/她看成是项目总监）。 注释2：项目经理负责整个策划生命周期的监督 工作。提请注意“监督”这个词可能并不完整，管理的五大基本职能包括：计划、组织、指挥、控制和协调。项目管理亦如此，“监督”属于“控制”的范畴，项目经理还可能执行包括“协调”的职能在内。当然项目管理的完整职能还将分配给上述的“项目过程所有者”、团队代表以及团队成员等。 注释3：如果企业设立了专门的“项目部门”，那么项目经理的指派以及责任可能会很明确（由组织架构设计和岗位设计来决定）。如果不具备，只能从某部门以“抓壮丁”形式予以委派，项目经理的人选就要慎重考虑，管理者做到知人善任。 注释4：项目经理应关注关键链（任务限定和资源约束双重因素下的路径，不只是关键路径）。 注释5：没有规定项目经理需要具备的资质，后文有简述。
第2处 手册“1.16 APQP 项目指标”中指出：APQP项目指标是由项目团队经理管理和完成的概述 文件。 注释1：此项输出是项目经理核心职能之一，监控APQP指标的完成情况，并在节点评审时向管理者汇报。
第3处 手册“1.17 风险评估缓解计划”中指出：项目团队经理负责监督风险评估缓解计划活动。 注释1：基于风险思维，对高风险事件执行缓解计划（可以是应急计划、备选方案等），项目经理予以监控缓解计划的执行情况。 注释2：这也是项目经理的核心职能之一。
第4处 手册并没有规定，节点评审的组织者是谁（故用“隐含的”）。依本人理解来看，项目经理可主持这一工作。 注释1：节点评审多数是采用“会议”的形式注释2：由项目经理来主持这一活动是合理可行的职能安排
就前文提及的“项目经理”所需资质，下面从“项目经理”的作用上提供一些参考：1. 项目经理是项目团队对内对外沟通的桥梁 项目经理在明确的授权下开展工作（也许是某一具体任务的负责人），对项目进行日常管理，引导项目团队成功交付项目输出。对内承接着不同任务包工作组的协调，对外与 顾客进行项目的沟通（如MLA中的圆桌会议）。 对于手册推荐的“某些情况，轮值”建议，“某些情况”是一个含糊的说法，企业难以把控。也和“项目”性质有关，如开发周期比较短的项目，轮值其实并不可取，因为在轮值后，团队总会有“Storming”（更多见塔克曼团队模型），尚未经过合理磨合，项目就结束了。当然也有“换人如换刀”的说法，但在项目上成功者寥寥。 2. 项目经理应当是一个外向型性格的人员 既然是沟通，内向的人是不适合担任项目团队经理的。“口闷、见外人就脸红”之类并非是对人的打击，是日常交往中给别人的感受。项目经理80%的时间是用来沟通的，选一个“内向型”显然是不适合的。 3. 项目经理应具备一定的人格魅力，即影响力 项目经理在管理项目过程中，大概80%的时间来做协调关系。如何让项目成员顺畅高效的完成工作是非常考验项目经理的能力的。本人以为项目经理身上应当具有一种能够“影响别人”特质，，而不是让别人因其行政级别而“畏惧”。 4. 项目经理也得武装自己 无论顾客是否对“项目经理”的专业、资格是否说三道四，企业自己也应该对项目经理做出岗位能力要求。如： - 掌握项目管理工具（不限于AIAG APQP、VDA MLA等）
- 具备带领项目团队的工作经验和承受压力
- 获得美国项目协会的PMP
- 掌握组织的产品和工艺知识
- 掌握问题解决工具（如，8D、5Why）
- 掌握其它工具的应用（如，目标管理、成本管理等）
下述图片的内容可供参考（来自IPMA） 或许有专门设定“项目管理”部门的企业在这上面会有一些捷径可走，但对于小体量企业是很难的。 综上，项目经理哪个方面都要知道一些，即“广”不是“深”，她/他应当是个全才。
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发表于 2025-3-20 09:19:22
发表于 2025-3-20 09:28:37
谢谢 
发表于 2025-3-20 11:55:25
