质量管理，到底能不能变通？
在企业中做质量管理工作很难，既要对产品的质量负责，又要给企业的经营和生产“让路”，常常要做出不得已而为之的“变通”。正是这些变通导致质量管理体系受到质疑，甚至执行走样。.
在企业中，常常会出现质量管理人员与技术、生产、营销人员的争执，质量管理人员对不符合制度规定、不符合作业要求、影响产品质量的行为坚持原则，而技术、生产人员常常会以不影响产品质量、仅是一点小问题、为了营销发货需要，凭借领导或部门的特批最后实施了“变通”。这种变通在大家看来似乎合理，但会破坏质量管理的权威性和有效性，由此引发对质量管理体系的挑战，慢慢地，这样的变通就会越来越多，长此以往，质量管理体系就会成为一种摆设，产品实现的过程没有质量保证，风险随之产生。
有这样一件事，在某产品（PCBA）的生产制造过程中，工艺流程在贴片工段是这样规定的：检板——刷膏——贴片——回流焊接——AOI检查——目检——检验——出货或转出。一天，管理者说，营销需要紧急，要加快生产。然后，执行层的小领导就开始碰头，最后决定，为了完成任务，因该产品贴片元器件不是很多，AOI检查是卡脖子工序，正好设备也忙不开，就把AOI检查去掉。结果满足了营销工作的需要。到质量管理体系审核时，这样执行已经达半年之久。从这件事中我们可以看出以下几点：
1.作为管理者只是下命令，根本没有考虑到提供的资源是否可以满足，质量管理意识淡漠，维持的是行政管理的“官”文化。
2.作为执行层的小领导们（技术、质量、生产、营销）自然不会违背领导意愿，他们会以变通来应对，只求完成任务。
技术上没有对暂时去掉AOI决定进行评估风险，没有书面的技术通知进行变更。更深层次上，还可以反思这款产品的生产工艺流程是否合理，既然AOI工序可以去掉，当初工艺设计是否就是多余的，增加了成本？& Q0 W- E! u* F( U7 k8 Z
质量管理人员不但没有坚持对去掉AOI工序的质疑和否决，反而通知线体检验放行。或者技术或生产强势执行，根本没有考虑质量管理。6 3.把AOI工序去掉既然是临时性的措施，应该是一次有效才对，而且要做好追溯。达半年之久没有恢复，作为质量管理人员是否坚持了质量管理的原则？质量管理要有规矩，按体系的要求工作，而现实情况是体系失效。)
类似的事例很多，不管内审还是外审均没有出现严重不符合项。因为“变通”是公司领导的行政命令，质量管理部门作为公司的下属部门该如何做？变通处理，导致质量管理体系文件或措施的严肃性、规范性受到质疑，甚至执行走样。久而久之，企业的执行力差，质量管理两张皮现象就会产生。
对于质量管理的理解，大多数企业并不是将质量当成一种竞争手段，而是当作一种必须应付的差事，对质量检查、审核、整改等工作持一种应付的心态，对查出的问题改一下，其他该是啥样还啥样，不可能从系统化的角度来举一反三地进行改进。9 G4 _& p. N% g* Y& V
质量管理要从根本上改变由于“变通”导致质量管理体系两张皮的现象，就要大力弘扬和实行“质量管理型”的运营管理形态。把质量管理作为公司最高管理层的领导核心，各部门都以质量管理体系的要求来开展研发、生产、营销活动。质量标准源于顾客的需求，企业生产产品的目的是满足顾客的需求，所以对顾客的要求必须明确、清楚地表述出来，以此来指导生产和质量控制。细节化、标准化、操作文件化要求的贯彻执行是保证质量的重要体现。一切质量管理活动都是在质量管理体系的要求下规范地进行，各相关部门的管理也都是在体系要求的约束下开展工作，在质量管理中根本就没有“变通”这个字眼。
这样，就可以慢慢建立起重视质量管理的企业文化，这种企业文化一旦深入人心，企业的产品实现过程就会呈现加速成长趋势，产品质量保证会自然而然的实现，做什么产品成什么产品，企业发展壮大不是梦。但是，毁掉这种文化需要的仅是少量的“变通”事件，就拿带薪休假制度来说，按照原本的意思，就是规定的年休假在不影响工作的情况下休假视同上班。但有些企业的老板打小算盘，休假就扣工资，这不仅损害了广大员工的利益，还违反国家的政策法规，看似给公司节约了一点钱，实质是给员工做了一个很坏的榜样。从质量管理的角度来讲，就是企业领导有规不循，从而挫伤员工的积极性，一旦产生这种意识，就会影响到工作的质量，工作质量会传递到产品质量，产品质量最终使得企业受损。
质量过程控制不合理，对于发生的质量问题不重视，在企业的运营过程中遇到影响产品质量问题时，不及时分析原因，而是采用所谓“变通”的方法，质量管理如果不制止这种行为，极易出现质量问题。看似符合质量管理体系的要求，但未采取任何有效的控制措施，结果导致第二次、第三次质量事故发生的风险概率会成倍增加。8 v" N3 v) j* I2 R, w
基于多年质量管理工作中的实践和心得，我认为质量管理工作没有想象中的那么难，只是我们自己把它想得太复杂化了——为什么老是一味追求新的质量管理方法，而不去落实、坚持既有的方法。现实工作中，有很多企业都在推崇和践行全面质量管理、精益制造管理、6西格玛管理、对标管理等等。有些时候，不乏“照猫画虎”，基本上没有多大效果。为什么呢？质量管理工作遇到棘手问题就“变通”，今天遇到这样的问题，质量管理体系文件这么改，明天遇到那样的问题，质量管理体系文件再改成另一个样，给不合理的工作或因果关系的情况冠以合理的帽子。
同样的质量问题，几乎是无限次地循环发生。我们在对顾客投诉的整改报告中时常这样回复“加强过程管制、要求作业员工自检、标准化管理、严格按标准作业、再培训、强化员工质量意识等等”，一次、两次、五次、十次……有时候连我们自己都麻木了，不是吗？员工的意识并没有将“管理的系统方法、过程方法”等八项质量管理原则体现在具体工作中。所以，从质量管理的内部审核和质量管理体系的认证的外部审核中，经常会发现类似问题的发生。质量管理年年搞，问题并不减少，产品质量水平也未见飞跃。
质量管理要坚持原则，坚持到底，要敢于对“变通”说不，在质量面前没有例外特权，实行质量一票否决制，只有这样，企业才能在市场上站住脚，求得生存、发展、壮大。
我是一个二十多年工龄的质量人了，说是在的我有一点讨厌做质量工作。各位所说其实是中国各中小企业的一个通病。老板以为只有出货才有钱进帐，但不知出的货是否满足客户的要求，不清楚，是否退货或抱怨不知道，认为每天在出货生意好，有得玩，不知每天在做无用工。出问题了会说质量管理人员不行，工作没做好。其实是老板的问题。不管是ISO9001，还是IATF16949第一规定的是领导的作用，领导不承诺是没得玩的。那么作为一个质量人就看你的能力了，就不要抱怨了，就看你怎样说服老板支持你的工作了。从老板开工厂的目的，成本，市场前境，同行业的竞争等方面入手。再一个作为一个质量人也要有自己的本事，如，你对一个产品的标准是否清楚，包括行业标准，客户标准，加工生产检验流程标准等。这个产品出现了不良要出货，是不是会引起退货或抱怨，如是就不能出货，反之暂放行。内部则应马上检讨改善。质量人其实要学会妥协和坚持还有沟通的，什么东西不是一成不变的，在妥协和坚持中前进。 :) 谢谢分享。。。 谢谢分享。。。 :handshake 目前我们公司就属于这种“变通”情况，客户订单多如牛毛，行与不行都要发货，客户投诉也是无孔不入，有时候觉得毫无存在感。 :) 不管“文化”怎么样，质量人要学会“自保” 中小企业（特别是国内的企业），基本上都犯这个错。工程变更了没有风险分析，甚至连变更的记录都没有，等出了问题的时候，所有部门都把矛头指向质量部：当初是什么原因变更？为什么没有评审就变更？风险评审为什么不做？变更为什么没呢记录？变更的效果为什么不去跟进、确认？终于知道什么是5w了。其实很多的时候，这些问题都是管理的错误，拍头脑做决策，质量部背黑锅。 :Q:Q