其他部门犯错，品质部增加检验吗
PLM系统导入的时候，很多料号进行了升级，SAP系统的旧料号改为PLM的新料号。产生了下面一件异常。
我们有个电池接触片需要焊接引线，作业之前IPQC依照SOP和BOM核对了电池接触片何引线的料号，无误，符合。
当接触片全部生产完毕后与胶壳组装时，却发现接触片装不进胶壳，原来接触片不匹配胶壳，为什么不匹配，因为接触片的料号是错误的。但是上面已提到，此物料符合SOP和BOM；SOP上面有料号，其来源是BOM。所以，从SAP导出来的旧料号，到改为PLM新料号，这期间，可能是由于手工导入的人工错误。
毫无疑问，这件事首当其冲的问责就是为什么IPQC没有在焊接接触片的时候检查出来。我的看法，IPQC核对依据根据图纸，SOP，BOM，都是符合的。想不出来IPQC错在哪里。
还有一个是，管理者要求IPQC增加几项拦截动作，核对这核对那，增加工作量，增加探测的最大可能性。于是我理解为，别人犯的错误为什么要品质的人来承担工作量呢。问题是源头并不在这。而是在BOM。
我不清楚自己的理解是不是正确的，至少，问题的解决在于根本，在于预防，不在于检查，检验，探测。
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我们讲3x5 why分析，消除品质问题的控制方法有两种，一是控制问题的发生，二是控制问题的流出。这两种控制方式在企业中通常是同时存在的。如果你问题的源头控制得好，那么检验上投入的成本就低，反之，如果源头没有办法很好的控制，那么只能在检验环节投入更多的成本，这和FMEA SOD的概念是一致的。如果BOM的建立没有办法做到完全的防呆控制，那么检验核对的环节肯定是必须，而且还要根据风险的等级来决定检验的力度。
然后我们再来说检验，从公司层面看，如果分析下来检验环节是必须的，那么就是要有人去做，而考虑谁去做这个检验动作，通常是从客观角度看专业性，人力负荷以及成本，而不是从主观角度看两个部门之间扯皮谈责任。要这样谈的话，所有的质量问题都不是质量部产生的，那为何还需要你们检验的存在的，你们检验全都可以卷铺盖滚蛋回家了，让问题源头的生产部/工程部自己去负责得了。你觉得可以这样谈吗？
如果你是一位基层管理者，谈这种事情，最正确的方式是就事论事，站在公司层面客观的去分析解决问题，把控制问题的责任完全丢给工程和制造，这肯定是不妥当的，因为所有人包括你都知道你们的BOM建立目前是无法防呆的，这是暂时无解的，你再去说什么源头在BOM和你们检验无关你们检验不需要做事情那是空谈，徒招人厌恶。
当然你也要有能力用手段把你的主观想法巧妙的放在你的解决方案中，这样最后才能双赢。例如，你可以
从质量成本角度分析，检验行为越早开展，所造成的潜在质量损失越低，那么只在IPQC做核对是不是最佳方案？其次再来看能力角度，IPQC有没有能力做这个核对，是不是需要做相应的培训？再然后就是人力问题，计算工作量，申请相应的资源，不给资源那就只能部分开展工作或者缩减目前的工作活动，这个一定要和老板谈清楚。如果有资源，员工多做少做，都是8小时工作卖给公司，你还有什么不满意的呢？检验员的工资又不是你给，是公司给。
总之，从管理层角度，明面上是非常忌讳下面的人从部门角度动小心思玩花样拖后腿的，你做事情不管出于什么心态，自己要做到出发点和公司方向一致，方法可行，成本最低而且还要把自己的小心思融进去，这样才是成功的方案。 质量部短期内应个急加检没问题，但还是要从问题出现的根源来解决，否则长此以往质量部的规模得多大啊:o 很多时候，A出了问题由B来解决。供应商来料不合格，生产紧急要用，由IQC进行挑选。设计错误，导致装配部上，由IPQC检测，查明原因，等等太多了。这就是现状，你不干吗，公司领导压着搞，为了公司订单交付还是得做，你做吗心里憋屈，别人犯得的错凭什么由质量来擦屁股。 我的意见是，这种事情该做，但不能形成常态化，质量管理应从系统体系、源头上去解决问题，尽量的杜绝再次发生。没制度和流程就建立，建立不成，要么接受，要么走人。 {:1_180:} 1、现在国内大多数公司都是进行事后防错，而且很大几率是加严检测，给品质增加很大的工作量；
2、发现问题后，应该从根本上防止问题发生，采取措施；
3、暂时的工作量增加是可以的，但是如果要转为长期，建议与直接管理部门进行沟通，移交自检，品质进行监督，抽检自检部门的检查记录 本帖最后由 MONEY0524 于 2022-5-11 22:03 编辑
开立费用单：
1 BOM的错误，RD 认签
2 首件没做吗？MFG 认签
如果没有这种程序，建之
如果建立这种程序不成，走之
很多公司的通病。别的部门犯错，让品质去背锅。 根本原因在于BOM啊让他们采取措施整改了吗？ :) 感谢分享！ 检查是事后把关不能根本解决问题啊