如何在公司的不同阶段扮演好质量负责人？
如何在公司的不同阶段扮演好质量负责人？本帖最后由 旧人乐 于 2022-6-1 16:07 编辑
公司初创阶段，质量部收起测量评价那一套，主要是全力构建质量体系，做好启蒙的角色；
公司扩张阶段,各种质量工具要上，测量评价手段要上，质量文化要构建；
公司稳定阶段，质量部重点解决质量成本问题，完善公司质量监控平台，策划各类质量活动；
公司倒闭阶段，质量部夹着尾巴做人，调度解决具体的产品问题，不要乱刷存在感，
在中国制造行业，质量一直是喊口号而已。关键时候，就是放行。 还是要看老板的重视程度、支持力度、公司现状等，在具体分析自己的话语权，能做到什么地步 楼上说的有道理，初期阶段，执行测评系统是事倍功半的，主要是质量意识的培养。扩张阶段，逐渐的启用质量工具，但要分儿化之，将质量工具和质量体系，碎片化的培训下去，不能照章办事，因为这个时候的员工的质量意识还处于初级阶段，整个的意识还没有完全形成体系，太系统的东西，接受的比较慢，而用碎片化的形式去培训和宣导，效果会相对好一些。待公司的质量相对稳定了，这个时候，就可以开始系统化的整合，完善质量体系和质量系统，结合成本，做系统性的改善了。至于倒闭阶段，嗯，个人还没碰到过，不做阐述了。 初创\扩张\稳定\结束，质量部的角色分为老师、立法、执法、维稳。前面总结的太对了 {:1_180:} :) {:1_180:} :)