质量畅想（原创）
本帖最后由 飞行鱼 于 2024-5-16 12:18 编辑前段时间比较忙一直没来群里了，可总想写点什么，这两天稍微有点空闲就跟大家一起聊聊家常。
在我们的认知里，大家都知道质量是企业的生命。可问题就是一大堆怎么处理都处理不完，很是烦恼。说实在我是做生产的，来这里谈论质量有点多管闲事之嫌 {:4_118:} 。但在一个企业里质量并不是品质部门一个部门的事，这跟5S一样，是所有人的事。因为产品是生产出来的，产品质量是随着生产而出现。所以说产品是生产出来的不是检验出来的。可往往事与愿违。我也经常跟品质的人调侃，你们品质部就是挑产品的，在一堆垃圾中挑出好的发给客户。说笑归说笑，但生产还得继续。
下面我引用了群里的一位大佬写的一段话：（非常形象）
1.质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定；
2.我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大；
3.我们有句话——产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系；
4.质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。各位，请理解创业初期的老板，他们他们只认为第二最正确;请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众；
5.企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。当初做研发时就认识到消费者的知识和感觉又是不能获知你企业产品的质量程度。所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对产品的质量程度；
6.品控工作就是以预防为主。而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是指参加工作的时间长。平时我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。所以，在品质监控过程中和其它部门沟通的时候，我们就处于被动。那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服。你必须想办法去令对方的上司认同你的观点，最好能够以利害关系去说服他的上司，那么你的愿望才能实现。所以，在埋怨别人不易沟通的时候，首先检讨一下自己的沟通方法是否正确，还要看对所沟通的对象是否适宜；
7.做质量管理要学会把问题暴露出来，你把小问题搞成大问题，小隐患搞成大矛盾了，让大家都看得到它的危害，得下定决心来整顿了。重要的是人的一时问题，需要不断的宣传和教训来培养。如果建立自查机制，不断地寻找内部的问题和隐患并激化，更上高楼指日可待了。没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大。
这段话比喻的非常形象贴切，不仅仅是看到了表面，更是有深入骨髓的精辟呀。大家是否总觉得品质部所做的事都是事后的事，我个人也觉得是这样的。其实他们也觉得很委屈，个个忙于奔命，即得对内又得对外。从此生产与品质就结下梁子，互相指责，就这样开始内卷不停。
说真的我对预防是最赞成的，想要改变其实是从每个人的思想改变开始的。这世界上从不缺聪明人，除非你是傻子。我们就是被陈旧的思想束缚着，被固定的思维捆绑着。品质部其实在生产中是起到桥梁纽带作用的，很多时候品质部会将自己高高挂起，不关自己的事。为什么这么说呢，原因是产品在开发之时是技术跟生产的事，跟自己无关，殊不知就是因为这样埋下了无法调和的种子。这也是好多公司的通病，如果从一开始各个部门在一起共同参与开发，假设出有可能出现的不良情况，并做好各种预防措施，那内卷的问题就不会这么没玩没了的了。
一个公司跟一辆车一样，老板就是驾驶员，他手上的方向盘就是企业运行的方向。而坐在里面的人员就是员工，所有的员工都会盯着你看，你的方向朝哪里，我们就往哪里走。所以老板的思想决定了企业的未来，想真正改变的其实是老板的思想先改变。但我们中国的大多民营企业都是属于短期投资形式，很难有长远看法，更别说改变思想。而现在大家都好像进入了一个怪圈，企业为什么不采用某些先进的技术，效果更好的算法，更高的自动化程度？其实一个重要的原因就是“安全稳定是底线”。企业是经济实体，采用新技术时一定要考虑经济性。在一个工厂里，单纯地提高产量、质量、自动化水平、控制精度、响应速度等，都不一定能够提高经济性。比如：提高非瓶颈环节的产量，只会增加库存而不会增加全厂的产量；性能指标超出需求时，质量更高并不能为企业和用户带来更多价值；过高的自动化水平会降低企业的盈利，并导致职工失业。缺乏“系统性考虑问题”的习惯时，往往就是因为缺乏工业常识。对于大多数企业来说，经济性往往比技术性更重要，这就像穷人知道吃肉更有营养，但还是很少吃肉。自动化功能扩大可能会冲击安全、稳定的底线。强调持续改进的前提，是接受不完美的结果，而不是强调理论计算出来的最优解。所谓持续改进往往是在安全稳定的前提下，找到一个比较好的方法，一点点地去改，从而化解风险。丰田的傲人业绩不是源于之前的工具和方法，而是丰田的行为习惯，通过不断的做试验而进行持续改进的结果。事实上，那些工具和方法是这些行为习惯的产物，是在特定的情况下开发出来的对策。
成本和质量优势源于长时间小步的积累。同样地，如果一个公司可以通过简单地应用某项技术就实现成本和质量优势，那么其他公司也会这么做。事实上，成本和质量优势是建立在小步改进上的，需要长时间的努力和积累，持续的成本和质量改善是独特的竞争优势，很难被复制，即使在成熟的产品上，持续的成本和质量改善也会带来极大的竞争优势。我们在解决问题时将大部分精力都放在解决上。吧问题解决掉就可以了，也就是采取了对策。而丰田公司他们解决问题是把精力放在掌握现状上，深入了解引发问题的现状是什么？也就是引起这种状态的根源是什么？这样才能彻底地解决问题。改善的程度并不重要，我们真正要去了解的是努力的目标是什么？原因是什么？如何做到从中学到了什么？
感谢分享 学习 适合的才是最优的 {:1_180:}你说的很好 理想很好，人都是个体，都有自己的想法，研发初期的工作，也不是其他部门向参与就能参与的。能在研发初期就让质量、生产、工艺等部门参与的公司，质量问题会少很多，也会节省大量的时间、金钱。 感谢分享 {:1_180:}{:1_180:} :) {:1_180:}{:1_180:}{:1_180:}