管理体系推行的重点与难点有哪些？
本帖最后由 体系管理 于 2024-9-18 14:57 编辑目前越来越多的企业都在如火如荼地推行各类标准管理体系，但是由于我们基础还比较薄弱，对体系标准的理解还不够透彻，在体系推行的过程总存在着这样或那样的问题，也存在着很多的误区，总结起来有几个方面：目前越来越多的企业都在如火如荼地推行各类标准管理体系，但是由于我们基础还比较薄弱，对体系标准的理解还不够透彻，在体系推行的过程总存在着这样或那样的问题，也存在着很多的误区，总结起来有几个方面：
第一，标准作业流程得不到很好的实施和维持。
目前很多企业都面临着类似的问题，标准作业流程的规范化总是虎头蛇尾，刚开始的时候大家一股脑儿地推行体系标准，但是员工的基本素养达不到，行为习惯没有改变，一段时间以后所谓的标准便抛之于脑后，完全不记得有标准这回事，恢复到自由散漫、我行我素的工作习惯。导致体系推行的难度大，无法持续进行。
第二，领导不支持，推行难度大。
存在于某些企业，效益很好，每天都在不停地赶生产，领导认为生产要紧，推行体系太繁琐，耽误人力物力，影响生产，等闲下来的时候再搞也是一样的。没有领导的支持，体系推行的工作断断续续，最后只能不了了之。
第三，体系推行是质量部的事情，和其它员工没有关系。
很多企业的员工都会有这样的想法，认为体系推行就是质量部的工作，与自己没有太大的关系，体系搞体系的，自己做自己的，完全不予理会。
第四，对生产过程记录不重视，填写数据不真实。
很多生产线员工在填写过程记录时随意涂改，乱写乱画，字迹潦草，这对整个体系的运行带来了诸多的阻力，体系明确要求：没有记录就等于没做。这样不重视记录，填写不规范，很多实际运行情况无法得到真实的记录，失去了事实的依据，体系的运行也就成了过眼云烟，无法得到长期的实施与持续改进。
第五，体系管理只要把体系文件做得完美无瑕就好了。
这是最大的误区，体系的推行是为了规范管理，规范作业流程，必须以“ 产品实现过程 ”为基础，而不能仅仅只是停留在体系文件那一纸空文，而是要应用到生产实践，指导生产，如果做不到这一点，再完美的体系文件那也只是空话而已。
第六，在整个体系的运行过程改进是为了提高自己，与顾客没有太大的关系。
我们整个过程的最终目的便是得到顾客的认可，体系的推行就是为了不断得到更高的顾客满意度，在这个过程当中顾客必须作为整个过程的核心，所有的生产和服务都是在关注顾客的需求，这也是当前认识的最大误区。
面对以上种种难点和误区，在我们的体系推行过程一定要予以重视，也是亟待需要解决的问题。毋庸置疑，我们所生产的产品必然是面对顾客，顾客的满意才是我们存在的价值，我们推行质量管理体系最终是为了让顾客满意，如何不断提高顾客的满意度，真正做到以顾客为关注的焦点是我们首先要解决的问题。我们不能闭门造车，闷头只顾自己干。
要知道，不管做得多么好，顾客不认可则只能等于零，必须时刻保持与顾客的良好沟通，时刻悉知顾客的要求，我们的整个体系运行才有意义。
其次，我们便是要解决如何让领导发挥其带头模范作用和如何让全员参与体系运行。只有领导者建立了组织相互统一的宗旨、方向和内部环境明确提出组织的未来前景，设定具有挑战性的目标，创造能使员工充分参与实现组织目标活动的环境，才能树立榜样，推动全体员工参与进来，承担起解决问题的责任，关注为顾客创造价值，不断改进，积极有效地为改进组织的方针和战略目标做出贡献，符合组织的利益，真正起到体系运行中的主体作用。
第三，我们必须解决好怎样做到以过程为基础的问题。从基础中来，到基础中去，将体系文件运用到实际生产过程中去，指导过程的正确地有序地运行。
真正切实解决好这三个方面的问题，我们的体系运行才会真正有效，才能实实在在地规范生产过程，使过程得到有效地控制，保证产品的质量，满足顾客的需求。
体系做的好，前提一是一把手的鼎力支持，二要有正负激励措施；保障是体系人员具有（即PDCA）：一是较强的体系系统全面的策划能力，二是不仅具有全面的体系知识同时对公司的生产经营活动方方面建非常清楚了解，三是要有组织推动落实，四是定期稽核，检讨运行过程的问题；五是引导改善/改善，进行优化。
最忌讳的是体系人员只是知其然不知其所以然，只知道照葫芦画瓢，拿来主义，缺乏结合企业的实际情况，导致纸上谈兵，简单事情复杂化，各部门痛苦不堪，反而责怪各部门人员不配合。 {:1_89:} {:1_180:} 学习 :( {:1_180:} 很多中小民营企业就是为了一张证书 谢谢分享 {:1_180:} 谢谢分享