一、到底什么是品质问题？

在一次品质检讨会上，我曾对我的老板说：“首先，在我们公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，比如，上个月我们客户退了我们一批货，销售部同事去向老板娘请退货物流款，老板娘问什么原因退货，销售部回答说是品质问题，老板娘立即来找我，还带着指责的口气，问我为什么又出品质问题，结果当我告诉她是工程部图纸错误导致，她立马就不吭声了。现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？”

这下子好了，在场的所有人员，包括老板、副总和各部门经理，全都目瞪口呆，因为大家平时都在讲“品质问题”，无论什么问题都可以将之扯到品质问题上，然后将之甩给品质部，其结果就是：品质是个框，什么失误都往里装。品质部疲于奔命，但是没有成绩，品质经理天天挨骂。

二、高层意识最重要

一定要让老板或最高管理者认识到或承认：“公司没有品质问题，只有管理问题。”要达到这个目标，可以分析一些重大的客诉，将客诉背后的原因找出来，作为制造企业，问题的产生无非是以下几个原因：设计不良、来料不良、制造不良。再深入下去分析，肯定是设计评审、人员培训、供应商选择、计划安排、人员激励机制等问题，这些都是管理问题。

要说服老板，证据很重要，例如：“前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，我很奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找材料技术部的经理，他的答复是：我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”这是个真实的案例，老板很清楚，他的公司每天都上演着这样的故事，所以他只能承认。

三、当“品质问题”发生后......

A公司是一家制造企业，以大型工程机械产品为主，其品牌和价格均具有市场竞争力，拥有不少老用户。自从和银行合作开展了工程机械买“按揭业务”，市场需求被进一步激发出来，订单连连不断。A公司的车间也一直处于加班加点的生产状态。

然而，乐极生悲。5月的一天，上午10点，销售部王经理突然接到某地区经销商徐某打来的电话：“王经理，有个客户反映他们不久前购买的你们公司生产的工程机械车，在使用过程中吊车的车臂突然断裂，而当时吊车承载量并未超过额定的最大承载量。我们现在已经派维修人员赶到事故现场了，我估计需要把机车拖回来，重新修理才行。现在我最担心的是其他的工程机械车会不会有问题？这个月我们销售了六台同型号的机车，你们赶紧让质量部门查查，要确保没有问题才行。万一让其他客户知道了，那些还没有提货的机车肯定会被退货的。”

放下电话，销售部王经理一时不知道该怎么办才好：“不向上汇报吧，这么大的事情，自己做不了主，也不知道该怎么办；向上汇报吧，公司肯定要闹翻天的。”思来想去，王经理决定还是应该往上报，把这个难题交给总经理去处理吧，反正自己是销售部门，应该没有什么责任。

总经理得到消息后，立即通过办公室把这次的产品事故告知各相关部门负责人，并通知全体中高层管理人员于下午两点钟在一层的会议室召开紧急会议，集中讨论这件事情的处理办法。但随着事故的内部公开，几乎所有人都知道了这件事情，A公司立刻炸开了锅。

下午两点钟未到，各个部门的莅会者都已集中在了会议室里，议论声、争论声不断，这情景大别于以往的任何会议。随着总经理的到来，会议室也霎时安静下来。总经理先是扫视了一遍各个部门的负责人，在沉默了几秒钟之后说：“这次的机车断臂事故想必大家都已清楚，我不再多言，只想听听各部门负责人关于这个事故的看法。”

会议室一阵沉默。半分钟后，质量部张经理首先发言：“我先来说一下。听到这件事情后，质量部立即把之前的检验记录重新翻看了一遍。根据检验记录，我们完全是按照标准的检验程序、以及设计部给出的技术参数进行检验的，所有的检验记录都非常完善。所以从检测上来讲肯定是符合规范的，我们随时可以接受检查。至于为什么会出现这种质量事故，质量部的确没有找到原因。”

在质量部发言完毕后，车间负责人李经理也发表了自己的看法：“生产部门完全是按照工艺要求和设计参数来进行加工、生产的，而且质量部的检验也完全合格，所以我觉得对于这次的事故我们没有直接责任。但是我想，产品从小吨位升级到大吨位，不会单纯地改改参数那么简单吧。承载量上升一倍，对动力的要求，对力臂的要求等都需要实际测试才行。而我们现在的设计工作就是改改参数，测试也是做做样子，根本没有到工地现场实地试车，这样怎么能保证设计的精准和成品的市场运用呢？今天出现这种事故，设计部门应该难逃干系。”

听到生产部门把事故的责任推到了设计部，设计部刘经理坐不住了：“首先，我必须告诉大家的是所有产品都是经过无数测试、计算才投入生产的。就像这款大吨位的机车，我们总共开发了两年，在正式投产以前，无论是实验室力矩测试，还是现场实地测试，我们都做得非常充分，所有的技术参数也都符合要求。非要说是设计部门的责任我不能接受，要我说还是生产中的问题大一些。这几个月，订单增多，车间也一直在赶工。有几次我们的工艺师到车间视察，当时就指出有些工人为了求快根本没有按照标准工序做，很多零配件加工精度也没有达到我们的要求，必须重新返工。但到最后质检居然也过关了。”

销售部王经理也按耐不住，不禁发发牢骚：“据我所知，这几个月工期赶得实在太紧，质量管理部的检验大多做做表面文章，盖个戳，贴个产品合格标志就允许出货了。听说，检验人员忙不过来的时候还让车间开车的工人帮着检验、记录数据呢。自己给自己检验，哪里有不合格的道理？”   

看到这种情景，总经理不得不打断大家的发言：“我们的产品出了问题，这个责任肯定是要追究的，找到问题的症结，也是处理问题的关键。我想不管是设计、生产还是质检都难逃干系。我会派出专门的事故调查小组针对这次产品质量问题进行调查。接下来我想听到的是如何处理这次危机，如何应对我们的经销商、客户、媒体，甚至是竞争对手。”

销售部王经理一马当先：“我们应该主动联络媒体，否则不出三天，我们的竞争对手也会把这件事捅到媒体去，到时候更麻烦，所以决不能被动等待。而且这件事很可能会影响我们下个月的订单，就连现在没有提货的订单也有可能被退货。经销商那边也都在等我们的消息。我们应该怎么回复经销商呢？”

经营管理部邓经理说：“我看应该先组建一个危机处理小组，负责处理这件事，我们不能所有人都扑在这件事情上，公司仍然需要正常运营。我不太赞成公开事故，这样会影响我们的品牌形象，也会产生大量的?回和维修费用。而且公开事故，我们本地的媒体宣传可以保证是正面的，但以往我们并没有和其他地区的媒体有太密切的联系，恐怕不能控制报道的倾向性。”

销售部王经理有些不太赞同：“我觉得还是主动发布消息比较好，以免竞争对手对外散布更加不利的消息。而且，我们对经销商应该要有交待，万一出现相同的事情，涉及人员伤亡，那责任就更大了。我们可以先和政府、媒体通个气儿，在报纸上发表声明，表明我们产品是安全的，再让公关部找些关系资源，通过检查机构出示一份产品检验报告。同时，集中专家力量找出问题所在，派售后服务人员挨家维修。我这边可以提供所有购买该产品的客户名单。我也认为把机车拖回维修，成本太高。”

公关部门杨经理说道：“找关系没问题，对外公关的事情我全权处理。但在没有确定最终的处理方法之前，希望所有人暂时停止传播这件事情，对经销商方面暂时不予答复。”

面对大家的讨论，总经理陷入了沉思：“时间紧迫，事故原因必须尽早查明。对于外界，包括客户、经销商、媒体、竞争对手，我们都需要给一个交待，对于已售机车的处理问题也摆在眼前。是采取公开的态度还是将事情压住私下处理，大家也都在等我的一个决定。大家的说法各有各的道理，尽管别的公司处理危机事件的经验可以拿来借鉴，但并非完全适宜于自己的企业。这件事情处理得好，企业不仅可以转危为安，还可以更上一层楼；处理不好，则会让企业发展陷入僵局。到底我应该做出怎样的决定呢？”……