本帖最后由 tixiyuguanli1 于 2020-3-10 21:55 编辑
体系的搭建、管理与公司运营的初步探讨-质量管理体系的实战搭建流程概述（原创总第6篇） 【转自微信公众号：体系与管理（tixiyuguanli）】
抱歉，距离上次发文，空了N天……19年刚刚一季度完成，MR.Z感觉辅导任务都咔咔的压上来了，3、4月几个客户横跨我大中国整个东部，深圳，上海，山东，长春，哈尔滨。MR.Z都不知道这衣服该咋穿了。说出来你们可能都不信，MR.Z真的经历了在一个客户的时候温度二三十度，第二天到另外一家长春客户就下着大雪，差点飞不回来……心塞…… 这几天各地流传很很火的一句话是：XXX第5次开春失败，大家又找出了真爱秋裤……不过不用担心，还有7个月就供暖了，大家再忍忍…… 废话不多说，我们直接进入今天的正题，写完抓紧休息…… 希望大家多多支持，多多互动。查看更多原创文章，请关注公众号：体系与管理（tixiyuguanli） ---------------------------讲正事专用分割线--------------------------- MR.Z在辅导过程中发现很多公司，特别是原先已有体系的公司，这次请我去辅导或协助改版的公司，大家对如何搭建体系，体系与公司管理的关系，现有公司管理制度和方法与体系的关系等等，都很不清楚，导致体系一堆 文件，制度一堆文件，领导还有自己的要求，员工不知道如何做，甚至是重复做的问题。后续几篇文章，MR.Z就逐步跟大家探讨如何搭建体系才能与公司的实际相关联，让体系成为公司管理、员工 工作的助推器，而不是大家的负担。 那我们这次，先讲一些如何搭建一套适用、有效而又满足 标准要求的管理体系。 【敬告：本篇文章全部根据MR.Z辅导经验编写，篇幅限制，只能讲个大概，很多要用到的工具，也只能是一笔带过或不写，更不敢确定适用于所有的咨询老师或公司。咨询本来就是一个因势利导，因材施教的过程，每个人都应有自己的风格和方法，任何死板硬套的辅导都是耍流氓！如要硬套，错了或完不成任务，MR.Z概不负责，哈哈】一个公司，在经营的过程中，根据自己所处的组织 环境和相关方的要求，以及自己产品的所处的行业，选择自己适用的体系，然后决心要推进（当然，目前国内的二级以下供方，很多都是相关方---客户所强制要求，不得不做的）。 大家要清楚，搭建体系，是整个公司的事，是一个公司从上到下的制度完善或改革的过程，涉及到方方面面的职责、权限调整和利益分配，所以，体系搭建的主要推手，必须要将公司的最高负责人拉进来，不然是无法推动的，至少事倍功半。无论是体系咨询老师还是公司的体系专员，都要首先要做到这一步，不然就不是一个好的开端。 下一步，公司老总汇集各部门负责人，定出各个部门的体系负责人。这里的体系负责人，要非常熟悉公司的流程和部门的实际工作和流程，这个人绝对不要是刚来的新员工。也不建议体系负责人，因为他大多不直接来编写文件，如果他负责，顶多做个传话员，效果和效率会大大降低。但这个体系负责人要能直接像部门负责人汇报，并索要资源，包括人员和时间。人员一旦确定，在体系搭建完成前，务必不要有变更！！！ 当然，上面两个步骤，也可以由咨询老师作为主导来引导公司完成。 然后，咨询老师正式介入，根据公司的 认证要求，编制大概的时间进度，并跟各部门沟通注意事项，进入正式的辅导流程。 一、咨询老师要了解公司的客户和产品，查看现场和了解生产工艺。并了解公司现有的体系及组织架构。 二、咨询老师根据自身对公司的了解，对照着讲解标准。在讲解标准的过程中，跟大家灌输适用于公司的体系理念，与大家讨论公司的实际做法，对好的做法予以肯定，后续整合进体系文件，对不太符合的地方，引导进行增补和完善。这个过程非常重要，趁着各部门人员及负责人都在，正好对很多原有的问题在咨询老师的引导下进行讨论和解决，为后续打好基础。 三、过程的识别。 ISO9001倡导用过程方法来搭建体系，而TS 22163和 IATF16949是强制要求用过程方法。跟大家讲明白过程方法，明白各个过程识别的思路，引导公司按照公司的组织架构和对应职责分配，来识别过程和过程活动，并定义对应的指标来监控效率和有效性。MR.Z经常跟我的学员说，过程方法，就是要淡化组织架构的隔阂，将公司的各个员工安置到公司的流程中去。可以理解为公司后续会是矩阵式管理方法，既有纵向的专业划分，如组织架构，也要有横向的功能划分，如过程要求。简单来说，采购员，组织架构上要听采购部长的，但很多时候，他也要听从生产过程负责人的相关要求。所以，前面MR.Z提到，过程的识别务必要适用于公司的组织架构和对应职责分配，不然过程方法起不到应有的作用。过程方法，实际是讲公司的整体运营流程化，标准化。对过程方法的识别和应用，MR.Z在实战中总结了一套行之有效的方法，这个有时间再跟大家简单分享。 四、过程识别出来了，就要识别过程的主要活动和对应的责任人。这个跟过程的识别应互为输入，对应检讨。过程活动识别出来后，识别出这些活动的流程，定义其主导人员和相关人员，并定义该活动完成后的对应记录。MR.Z经常跟学员说，所谓过程，就是讲要做的这个工作的流程标准化，职责明确化，然后做完了留下对应的证据就行了。那剩下的呢？就是把刚才梳理出来的文本化，这是什么呢？哈哈，这就是程序文件的主要内容了。可以在这个阶段，同步识别各个活动的主要记录形式，如果用到系统，那就在流程里写明白。如果要用到表格，就要梳理现有的表格引用，或者进行完善或补充。 MR.Z经常强调，初次搭建体系，切记把公司现有的流程和对应的记录全部舍弃另起炉灶，那这样对公司来说，经常是灾难性的。当然，如果是一个全新的公司，这是可以的。很多咨询老师，拿着一套文件走天下，完全不理会公司的实际和现有制度和表格，可能误导很多的公司。当然了，这要看公司的实际需求了。很多公司就是想混个 证书，那MR.Z也是一份模板走天下的，拿去套上，填填就完事了，包过，哈哈。 五、流程梳理出来了，职责也明确了，对应的记录也清楚了，那剩下的就是执行并按要求留下记录就行了。 六、最后，MR.Z认为这是很关键的一步，就是重新再讲一遍标准。大家都做了这么多了，跟刚开始懵懵懂懂的那时候相比，现在重新听标准，会完全不一样的感受，也能起到一个查缺补漏的作用。但实话实说，这一步MR.Z也经常不做，主要是时间不允许。要么是客户催着审核要求的很急，要么是咨询公司给的那点咨询费，不值得MR.Z再去花时间，当然，这个看自己了。 开头就说了，这次就是讲一个大概，很多东西都不能展开，一不小心就近3000字了，先写到这儿了。希望对大家能有点帮助。 码字不易，希望大家多多支持，多多互动。查看更多原创文章，请关注公众号：体系与管理（tixiyuguanli）。
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