如何把质量意识传递到各个部门？
公司里有一种现象，就是出现问题从来就是品质的事，怎么样让他们都先从自身找原因 从人性、利益的角度看质量意识怎样传递到各部门，就很清楚了。公司里的正常人，面对问题和各种工作要求时都会想怎样做对自己最有利。正常人都知道按领导的要求做事对自己最有利，因为领导决定了他的工资、资金、晋升、会不会被炒掉。当质量部要求其他部门的基层员工、班组长、工程师、主管、经理按质量规范要求做事时，如果当事人的领导没有像质量部一样要求，当事人有强烈动机不理会质量部。因为按质量规范要求做事是比随意做事要付出更大的努力，而且付出了努力又不能从自己领导那里获得回报。不计回报地做事是不符合人性，不符合人性的做事方式是不会普遍和长久的。所以，质量意识靠质量部是传递不到各部门的，要由总经理传递到部门负责人，再由部门负责人传递到下面的员工。这就是质量管理七大原则第二条“领导作用”的原理。
从管理学的角度看，质量管理也是管理的一部分，管理的核心不是口号，也不是文化、制度、流程。管理的核心是权力，而权力的核心是依赖性。各部门人员一般不需依赖于质量经理，因为没那个公司会让质量经理决定各部门人员的月度工资、资金、工作内容、职位变化，所以质量经理在各部门人员面前是没什么权力的。要把质量这个事情管理好，必须要掌握足够权力的人（一般是总经理）发挥恰当地利用权力，再加上质量经理组织各部门利用各种“过程方法”等质量工具。
总经理把质量意识传递到部门的方法就是利用“付出—回报”机制，第二页的“瀚海文学”朋友有介绍。
我在上一家公司上班时，我们每月会统计各车间的首检合格率、成品合格率、质量退货率等指标，然后各部门和总经理一起开会分析原因，定对策，开会是在培训室进行的，一开始半年开会是我在讲台依次让下面的责任人发言讨论，后来觉得各部门的人讨论不积极，就换成就指标的主要责任人上讲台，讲自己的指标未达成的原因是什么、措施是什么，涉及其他部门时，我就让其他部门的人回应。当其他部门的人站上讲台的，一般会紧张得出出汗，会提前想好改进措施。
认清本质很重要。
其实，根本就没有什么质量问题！我们质量人从来不去设计一件产品！
我们从来不去采购一个产品！
我们也从来不去销售一件产品！
我们也从来不去制造一件产品！
我们也从来不去做售后服务！
那么，我们是干什么的呢？我们只是帮助他们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮他们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处，手到病除，解决所有的问题。
很清楚，根本就没有所谓的“质量问题”！
我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统的把一切问题都叫做“质量问题”，把什么乱七八糟的东西都往“质量问题”的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。
换句话说，我们有的只是销售问题，市场问题，设计问题，制造问题，安装问题，采购问题，物流问题，服务问题等等。
所以，真正的质量杀手，不是质量人员，而是负责销售的，负责设计的，负责采购的，负责物流的，负责安装的，负责制造的，负责服务的人员。
1.最高领导者的意识很重要，喊口号都是空话，要把各职能部门的绩效指标做给最高领导者，征得他们的同意；
2.以会议形式把各职能部门的绩效指标分发下去，并确定各部门指标的负责人；
3.监督、审核各指标的达成情况，并将结果汇报给最高领导者；
4.奖惩条例跟着指标的达成情况执行。
以上希望对你有帮助。 :) 同求原因，目前的公司在这方面做得比较好，得益于生产部门领导的严厉要求，出现问题先问的都是怎么干的！ 品质是做出来的 见怪不怪，很正常的。很多企业都是这样的。 公司里面的架构就是一个微型小社会啊，大家争先恐后的表现，想出人头地，遇事推脱都来不及，谁会把责任往自己身上拦，这个得看最高领导者怎么看。 制定质量责任制，各部门职责清晰能减轻点，关键还是看部门负责人的意识 这是与企业文化有很强的关联性，没有什么捷径，是看对每一次这样的事情的看法，不断重复 :L:L:L 公司品质的高低在中国企业90%取决于最高管理者对品质的认知和态度，别无它途。