imagine79 发表于 2025-6-30 16:54
设计，生产，来料，质量要管控到这些方面，一方面看公司是否支持质量这样做，另一方面要看质量负责人有没有 ...
了解了{:1_89:}
老板能怼回去，看来这其中有不少故事呢，是质量经理无理取闹还是老板另有打算
小张 发表于 2018-4-17 16:03
说的有道理。但是，技术文件也不完整，采购也不按时来，生产不按照规程操作，我作为质量，累死也不能提高质 ...
识别出来之后呢?举个例子，产品在正常重量下有飞边，需要人工削除，但老板对生产技术说反正不会花钱或增加成本去解决毛边问题，生产技术能怎么办？只能把产品重量打到下差，以改善飞边情况，后果就是产品重量在下差波动，二连三的出现缺料产品，并流到客户端。那你觉得责任应该算谁的？
质量管理涉及方方面面的东西，想要管理好很难也很容易。管理好最基本的工作是：标准化要做好。外资企业是按照标准工作，国内企业大多数按照领导指示工作，这是最大的区别。大家都知道不良产生的原因是5M1E变异，所以品质管理很重要的工作就是控制变异。很多企业一线的作业指导书从策划就有问题，产品从设计开发到生产各个环节就没有真正识别出控制要点和要求，做的FMEA、CP、SOP大多数都是为了应付客户审核，很多工艺参数就是某些领导拍脑袋定下来的，并没有踏踏实实做策划、做一定周期的验证，没找到最佳方案就开始进行大批量生产，导致后续作业方法频繁改变（出质量问题做验证改标准），管理层都变成了救火队，这是5M1E法方面的问题；至于原材料，国内很多企业的采购标准基本就一条：便宜；没有考虑性价比，比如买个螺丝，便宜5毛的能用1年，绝对不会买贵5毛能用5年甚至10年的，这样的采购策略导致供应商经常更换，工艺参数不稳定，哪能保证质量。。。。。。质量管理不是口号，讲讲重视就好了，更多时候需要各方面投入！---个人拙见，分享
这个贴子非常好。。。有真东西，全是实战的精髓。。{:1_180:}{:1_180:}{:1_180:}
质量是一个全员参与、持续改进的过程，需要最高管理者的支持和各部门的配合，否则只能疲于奔命，说实话，一个人或一个部门管不了所有的事，有好多部门本位主意严重，“你是谁啊？凭什么来管我们部门的事"，搞质量前期就是一个部门一个部门的沟通，或者说“抠”，这是个苦活累活，确实不好干，容易成们背锅侠，这时就全看老板的态度了。
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:)
我的粗浅想法，质量不仅仅是守门员，不仅仅是警察，更是医生，舵手。质量经理要有两大硬实力跟两大软实力。
硬实力之一，质量管理的能力。大到质量管理体系，质量管理战略，小到质量工具，质量知识的认知，理解与运用。质量经理与一个公司的质量状态的关系，就像医生与患者的关系类似。质量经理要懂医学，要通过诊断，确诊，开方，及跟踪复查。公司体系不健全，项目开发流程职责多有不清，这就要动大手术了，大刀阔斧的增补调整。生产设备能力差，检验都要靠人，那就要吃药了。有钱高效药吃起来，没钱也得配上基础药。
硬实力之二，对产品，工艺，设备的掌握能力。质量管理，离开了产品，工艺，设备，那就是空谈。扎实的产品原理，性能，功能的理解与掌握很重要。首先，这是客户的需求与要求。我们的控制方向，目标明确了。借用质量屋，可以将控制点展开到各部门，各过程。出了质量问题，也能回过头来锁定或缩小发生问题的范围。工艺的掌握很重要，大多数企业现阶段质量控制的重点就是工艺的策划与执行。大批汽车行业的企业很重视过程审核，分层审核，工艺文件审核等，都说明了这点。对工艺与设备熟悉掌握程度，能给在工艺策划阶段省很多力气，在质量控制阶段能更精准的做出定义。一个质量问题的解决，一个现场老师傅往往能跟一个质量改善团队产生同样的问题解决效果。
软实力之一，沟通协调能力。这也是楼主贴子里老板抱怨质量经理的点之一。人是自私的，这是天性。为了自己能少干点活，少抗点责任，很多事能推则推，能躲则躲。而质量管理又是看上去给人添麻烦的事，自然开展起来阻力会有。动作越大，阻力也随之越大。质量经理要会角色扮演，要会情景假设，要有同理心，要有共情能力。首先，质量部与其他部门是平等的。不能让其他部门觉得质量部是监督部门，他只是行使了部分监督职能。他还有检验，验证，分析与改善职能。也不能让其他部门觉得质量部是设计或者生产的附属部门。质量管理本是跟其他管理一样，都是为了整改公司的业绩，各部门的KPI，各领导的绩效而存在的。其次，每次质量决策，要站在一个最合理的点去看。设备该每天检验，生产该每两小时送样等，事是要做的，具体的方式可以谈。谁做，怎么做，不做会怎样。不为难，但合理。要把背后的故事讲清楚。质量经理也要有人格魅力，做事做人，有担当，诚实正直。唯唯诺诺，躲躲闪闪，只会让质量部门的存在意义大打折扣。
软实力之二，团队管理能力。一个质量经理能力再强，也管理不好一个企业的质量。质量团队的能力强才是企业的财富。一个好的团队，首先要有好的架构策划，既要满足企业的特点，也要符合各人员的个人特点。架构可以是一个动态的过程，分得太细了，多了边界。分得太粗，对人的能力要求可能会高，往往绩效不会好。其次，个人能力的提高，这是质量经理的重要责任，也是一种管理方法。确实提升人员能力，让其看到下一个lever. 承担更大的责任，体现出个人价值。人终归是愿意向上的。这就要求质量经理有很好的带领能力。
回到楼主的帖子，面对老板的抱怨，质量经理得确实的把企业的问题找出来，把合理的方案提出来，给老板做选择题。