一直认为如果有利益关联方推动是最重要的。其次是老总，然后是各个部门负责人。
點評夠中肯
:):):)
首先，真正管事的要知道什么是体系，体系拿来干嘛的才行。要是管事的觉得体系就一个生产许可证，你咋搞都没用
看了下回复。确实，我之前到一家30多年的公司里去做审核，实际上就是一大型作坊。跟高层沟通，一副信誓旦旦愿意改革的样子，实际上经过几个月下来，基本上就是改个文件做个看板结束，花拳绣腿，根子上根本没动，也不愿意动：中层基层认为活变多了管理变复杂了，而自己的绩效又没有什么改观，高层只是一味的喊口号却并没有也不愿实质性的投入资源。我事后想想，30多年的公司，发展到现在，固然有一定实力，但是指望通过某次审核就实现自上而下的改革，确实不太可能
干体系基本都是打混，不打混的基本提桶或是转行
不要想着改变什么，一般体系的就是小牛拉大车，看情况去，没人支持，别内耗了。该编得编。
搞体系得需要看得透，理得清，想得远。搞体系能快速把全公司做好，简直就是痴人说梦。群里很多大咖讲得很明白，不摆烂稳打稳扎求破局吧。
业绩突破点是借客户的口、手。
大熊猫 发表于 2026-5-28 08:23
体系基础差是一个系统性的问题，不是某一方面不行，是方方面面都不行。
想到这里，就清楚了，要改变也不是 ...
的确，老板都是一个小学都没读完的，你让他怎么能认识到体系的重要性，他只有一个想法，怎么多赚钱
其实就一句话，满足客户要求。这样老板看着爽了，中层领导想到客户犹豫了，你再推点无伤大雅的“改革”当自己的KPI，结束