体系搞的好企业，都差不多。搞不好的，可能原因各不相同吧。国情，行情，企业的发展阶段和基础，体系部门在内部的重要程度，领导是否真正重视和支持，重视和支持的力度有多大，各部门配合与支持的情况，领导的水平，员工的水平，体系人员的水平……
胡说几句，我感觉有几个方面的原因吧。
首先是质量管理体系的的推行方式有些问题，部分机关单位把体系认证作为考核供方的强制要求，这种一刀切的管理模式不能做到有效甄别项目对体系的依赖程度。举个例子，我有个朋友自己开了一个画室，画室里面算上他一共三个人，一个画油画的，一个画装饰画的，一个财务，有一次他承接某政府办公区的装饰画业务，招标文件中写明必须要有ISO9001的资质证书，遂找某机构买了一个，我反正是不太清楚这个证书对一个三个人的画室起到的管理作用到底有多大。
其次是人员素质问题，这里面包含了管理层及质量从业人员，一部分公司的管理层确实是质量意识和领导作用不强，当然，也有一部分质量从业人员更乐于“领导作用不强”，毕竟每年外审走一套形式主义可比踏实下来做体系要省事儿得多。
最后是社会性逻辑思维的问题，我们是以结果导向为主的思维模式，但大多数体系是以过程导向为主的思维模式，所以体系运行起来往往头重脚轻，重结果轻过程轻策划。而且吧，本朝挺多行业的监管独立性比较差，好多情况下都是为了监管而走形式，不能起到切实的监督管理作用。这就造成了在有些时候结果导向处理问题的成本要远远低于过程导向处理问题的成本。
体系两层皮不是件太坏的事儿，因为毕竟还是有一张像样子的皮，怕就怕那没皮没脸的……
1.当然是资源不够，将体系当作是一种负担，也就是错误的观念。2.当然就是专业人员，这是一个持续建设的过程，资源够了，就是良性发展的过程。
:lol
学习下:D
:)
:)
学习
:lol:lol:lol
不能奢求落实ISO管理体系。——这也是切合实际的声音。