品质经理写给总经理的一封信
总经理：您好！我就任品质经理有50天了，我来公司也有5个半月有多了，下面就我自己的工作和本部门的工作权当是一个小结或回顾吧。当然看了内容后又会觉得这不是一个小结或回顾，而是一个抱怨或发泄，或者说会显得我幼稚、不成熟，但所列举的全部是事实，也可以说是公司目前所存在的现状。
对我们品质部人员来说，目前所体现的是对我们的要求太高，对我们的期望值太高，导致品管的压力太大。人少了，事多了，出错的机会也就大增。
我们不否认自己有很多做的不够的地方，我们有能力也有信心做的更好。
能力是一个问题，我们的质检员早就超越了质检的范畴，而是更多的兼管了工艺。车间应该怎样做，要怎么做全是质检说了算，做对了还好，没做对，问题就全在质检头上；出了问题，大家不是同心协力的及时来处理问题，而是你推一下，我推一下，把问题推来推去，反正有品管在跑腿，跑断腿不关我的事，让时间白白的过去，然后等着来计算误工工时，反正会有其它人买单补助给我。
而品管跑腿的时间（少则半个小时，多则几个小时，甚或几天还没结果）过程就无人控制质量，车间操作工挂在嘴边的一句话就是不关我的事，等下品检会来检验，等到品管跑完单来检验又是一大堆不合格，而车间就会说不是有品管吗，不是合格吗，你们干什么去了？所以5月12号的来料检验报告不合格，品质经理签了退货，其他部门在推来推去中没有结果，到了5月18号会由金工车间来给品质部开罚单说来料检验不及时，早超过规定的4个小时，这样的情况出现就不足为奇了。
其实品质部跑腿更多的是品质经理，品质经理签了退货的来料单不算数，必须由采购签了退货才算数，如果采购没在或交给其他不熟的采购，则一拖就是好几天，甚至问来问去还找不到单在哪里，生产部门没料生产了，第一问的就是品质，怎么你们检了几天了还没有检完，没有结果啊，你们做什么去了；何况明知是不合格物料，甚或不能用的物料，生生的不能退，一句话，重新采购周期不够，影响交期。另外一个，进料屡次出现同样因素不良，品质要求采购同供方联系改善，得到的答复就是无法避免的，而不是主动去要求供方改善，有时却要求品质说出造成不良的原因，甚或说我们品质管的太多了。
品质经理签了让步接收或需要技术帮忙处理后才可接受的物料，更是触了雷区，你们品质能判断的东西要拿来我们技术部干吗，甚至说出，技术为了处理这些异常都根本没办法正常工作了。5月24号进料管夹就是一个明证，总经理花这么多时间分析的清清楚楚，一个个也都点头称是，可是等总经理一走，马上矛头就对准品质经理：你们干吗要写上这句话啊？干吗要拿到技术部来啊？你们不是判定退货了吗？
以前说配合太松了，改了图纸，现在说配合紧了或配合不了，要我们怎么做啊？好象所有问题都是我们品质部弄出来的，是无中生有，是我们故意刁难；需要技术提供支援的，品质经理只能提交给技术经理，可是技术经理说这些东西我不熟，你直接交给某某工程师，交给某某工程师后就没有任何技术语言了，“同意品质部意见”，“不能使用”，“退货”，单上注明是请提供技术支持或建议修改什么，不是要你技术部门来同意品质部什么东西，能不能使用、退不退货品质有自己的判断，技术根本就用不着写这些，要的是怎么处理、怎么做。
品质经理签了挑选使用的物料，没有相关部门经理或副总签字认可，下面的车间是不会执行的，品质经理签了由金工挑选处理的，金工说你无权安排我做什么，只有生产部副总才可以安排，何况费用怎么算，你能给吗；品质经理签了由仓库挑选的，仓库人员说我有我的工作，叫我们老大安排，可是一个采购经理有这么多事，更不会时刻守在这里等着给你来签字，这一来二去，几个小时就过去了，生产部门的抱怨就来了。
生产过程中开出的异常单、客户抱怨单同样如此。异常单上注明不合格事项是品质部的职责，异常原因分析也是品质部的职责，不合格事项的描述和原因分析均是基层质检员来做的，这就涉及一个能力和经历的问题。
一个普通的质检员他只能是实施检验和对简单的、看得见的原因进行分析，对深层次的原因或相关联的原因就没办法分析到。当然可以听取相关人员的原因分析，但是这个分析要不偏不倚，没有任何推卸责任的因素情况下才会准确。但我们现在实施考评制度，各部门生怕揽责任上身，不是自己原因还好，是自己的原因惟恐人家查到而尽力掩盖，就造成品质原因分析出现偏差，甚至找不到真实原因。
前面也说了，我们的质检员早就超越了质检的范畴，而是更多的兼管了工艺。我们没有工艺指导书或作业指导书或检验指导书，有的永远是一页成品图纸外加一张零配件清单，一个半成品或零件要通过几个小工序才能最终成型，那中间的几个小工序就永远没办法控制，所以就会异常不断。而这个过程全靠品管在支撑，要怎么修改模具，要怎么增加一道工序，哪几道工序可能要互换一下，哪里要扩一下孔，哪里要打一下毛刺，哪里要打磨一下，哪里要抛光处理一下才可发外，哪里要用胶袋包扎一下才不会刮花刮伤；我们的成品组装很大部分是靠我们品管在指挥，哪里要增加效平，哪里装反了要改下，哪里螺丝少包扎了，装箱哪里会刮花要怎样怎样装；我们的进料检验所有的送样都是单独处理，要怎么修改全部标出来了，要什么颜色什么字体什么材料全部处理好了，唯一不能处理的就是不能去控制供方，所以会出现在样板上签了字，改正重新送样后还是不合格，这就是涉及一个素质和责任心的问题。我认为，这些都超出了普通质检员的范畴，至少是技术工程师和品质工程师以上人员才可以处理的问题，所以才会导致问题层出不穷，品管所受的压力就可想而知了。
从严从重要求品质，我们可以接受，也欣然接受，但是按照那些标准来衡量品质、评价品质就显得有点难以接受；我们可以接受挑战，也愿意接受挑战，同时也欢迎公司各方面来监督品质工作，我们只会做得更好更全面更充实。
每次参加总经理的会议都会获益不少，事实、案例娓娓道来，分析深入、细致、条条有理，方式、方法无可挑剔，确实是学到了不少东西。从我这方面来说，是基本领会了总经理的意图，也是按这样来办事。但，从其它人来说，有可能领会了，也有可能没有领会。为什么这么说呢，我上面说的很多其实就函盖进去了，就是感觉大家在踢皮球，踢来踢去，球永远在那里打转，谁主动一点谁就挨打，而我们品质就是那个挨打的。但愿我们都多做点实事，少去踢点皮球。
祝：身体健康！
品质部
XXXXX
年 月 日来自网络 《不合格品处理程序》中各部门职责是否明确了，需要澄清！让总经理发挥领导作用，与大家沟通职责与权限 hunter5168 发表于 2020-3-18 15:20
負責生產的 不負責生產良品 這就是 源頭
这句话很清晰表明了员工的心思 負責生產的 不負責生產良品 這就是 源頭 从这份报告可以看出这家公司的质量部确实弱势啊！这就是典型的职责权限不清，流程制度缺失的问题。
你像报告中提到的不合格原材料审理单，技术部门或工程部门必须根据实际生产要求或根据试验结果给出能否让步使用的建议，由审理小组或委员会签署最终让步放行的决定，这个环节必须时技术部门的职责啊，不合格控制程序中应该有规定啊。另外产品问题处理单的原因措施质量来填写这不搞笑嘛，生产问题，生产负责填写，工艺问题工艺填写，设计问题设计填写。质量是发起，监督，跟踪验证的作用。
另外像公司这种没有人敢于担责的情况，最好职责确认好了后，以电子工作流的形式进行，这样就知道问题处理过程中哪个环节出现了延迟。 公司有没有流程？流程执行不了？执行力？？？ 还别说，有流程，也得看这个公司的文化。重视品质，喜欢追责，就有人避重就轻，推诿。能刨地吗？能刨到吗？刨到又能咋地？这是很多时候碰到问题。一定要站在制高点俯视才能看得更清楚。 {:1_89:} :) 说到底看企业文化，说多了也没有什么用处。:dizzy: 职责不清晰，推责任，质量部门最后买单，通病，加油 崔伟品质 发表于 2020-3-18 12:58
说到底看企业文化，说多了也没有什么用处。
你说得没错，看企业文化。一般来说，企业文化就是老板文化。 这个文章还有后半部分，是总经理写给质量经理的，只发一半算怎么回事儿？