大野耐一(丰田生产方式TPS精益生产)方式认知

飞行鱼

让我们再温顾一下这位生产管理的教父大野耐一（Taiichi Ohno 1912-1990），丰田生产方式TPS创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。其实，大野耐一1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。

此文是丰田生产方式学者山田日登志（本文作者，Cell生产方式的创始人）与大野耐一先生的1987年的对话内容。

山田日登志：丰田生产方式TPS（Toyota Production System）是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？

大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？

当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。

山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年（1947年）已经开始每个工人操作两台机器了。

大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再操作一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，操作三台，四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。
山田日登志：如今在各种企业里都有一个人操作二台或三台机床，每个操作者都会有很大的压力，在当初也一定有不少困难吧。

大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。

但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把这些工作组合起来，设计总体布局等等，也是相当困难。

即使个别车间的生产力提高了，相应的半成品也会增加，于是我就开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。

昭和22年那会儿，我们曾经把变速箱的生产线工人数量从15人减少到2人，就在这时，丰田开始超过了美国的作业水平。
山田日登志：那个时候，剩余下来的工人怎么安排呢？

大野耐一：剩下来的人会被安排做巡回保养，就是现在说的改进小组，缩减生产线人数时你要让优秀的人离开，说的就是这个道理。现场操作必须设置成即使外行人也能干，在现场不要安排人，安排了人，就会产生依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手操作多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂一看，是让新工人操作多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在效率方面的差距。

当时，在纺织协会有接线比赛，而获奖的总是丰田的人，可见是因为丰田的接线技术工人更优秀的缘故。反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话，工作起来很麻烦。
山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？

大野耐一：当时是日产、五十铃、丰田、日产先后把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条生产线如果借用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也会做工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工埋怨生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别都是500人。

总之，我们一心只考虑提高生产率。当时虽然市场中需要许多货车，但由于日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也无法全部销售出去，结果导致了丰田的危机。对“生产过多就是问题”的思考也是从那时开始。

山田日登志：那是什么时候的事？

大野耐一：是1950年，年初重新整顿，削减了2000人，日产量由1000台减少到820台。后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产计划，然而人员却未增加，只是提高了生产率。

山田日登志：您当初是用什么方法做起来的呢？

大野耐一：那时可真艰难，我想这样去做，可谁也不跟着我做(笑)，人哪，很难照别人说说的去做，可是，见到了实际效果他们就服了，当时美国是很伟大的，而且是大家公认的，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使是想处计划来了，不去做就不会有结果。

基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法，在名古屋大学听到的事给我一个启发。可以说将福特，泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。

可是，经过很多年，在进行这些方面改进的时候，也是绞尽脑汁。我们还应用了美国开发的监督训练法（TWI），特别是教育人的方法，改进的方法，也从TWI中引用的。

教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果要看到部下的行为能马上判断对错，在改进方面，改进过一次的地方需要进一步地改进，这一点很重要。

山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到显示中，可仍感到困难。

大野耐一：只读书还不够，不实际操作是不行的，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场是用不上的，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的，人的工作要有一定的节奏的，只是简单地看是看不明白的。

尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。

山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗？

大野耐一：当时有的现场问题，是由于加工过多而造成的浪费，原因查找起来很困难，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好不容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。

我们要在中间仓库里加强管理，但很难做到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了，马上就知道了。

现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。

我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时做的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。实施带人字旁的自动化

山田日登志：丰田生产方式也被说成是平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？

大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若做不好就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在等待，这个比较反常，由此产生了平准化思想。一个工厂，若是每天生产同样数量的同种产品，但看效率的话是挺好的，但是若不考虑能否卖得出去就生产的活，就将会变成库存，或不得不成为呆滞金，即使有了若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难度了，当取得平衡时，公司就能赚大钱。

山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧。

大野耐一：换件的生产准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经知道了，但是如何使时间缩短，我在这方面花了很多时间。最初，是通过严格管理，训斥让他们工作，但是，拿出父亲的威严来吓唬。这种教育方法不好，所以一直不行(笑)。那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好。我们就把他请来。

当时叫做“P讲习”。但是，把要花几个小时作的机床准备工作时间一下子缩短。在管理上想得通，而实际上是很难的。即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。

山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化（赋予设备以人的智慧）是什么时候开始的？

大野耐一：关于智能自动化在学生时代，（名古屋工专）就学习过。我学的是机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业关于智能自动化(赋予设备以人的智慧)有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机械。

但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能。经常产生废次品。那个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这真是了不起的智能自动机啊。那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种自动停止装置，不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品，而在现在的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。

为了利用起机械加工中人的等待时间，让一个人操作2台，3台机床。在这种情况下，当不良品出现时如何把机械停下来就显得特别必要。如果不这样，就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后，由于不断地飞速增产，购入了很多自动化机械，尽管是自动机械，实际上在每台机床边还配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。

这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？所以把传感器装到了机器上。在某一台机器上装了传感器，把这种自动叫智能自动，于是后来传感器就接连不断地装在了机器上。
在这之前，组长的工作比较舒服，当智能自动普及以后，不需要操作者了，组长必须往返于机器出故障的地方，而且他并不知道哪里的机械出了问题，这下组长可忙坏了。

于是想出了一个办法，装了一个指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理人员的工作效果，有效地保持了生产正常进行。

由于安装了指示灯，工人减少的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在，安装指示灯不仅用在机械车间，甚至用到了总装线，就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化，也就是自动停止装置的意义，这非常重要。
山田日登志：以您的观点来看，人的工作应当是怎么样的呢，请以标准作业的观点来看。

大野耐一：说到标准作业，藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用，从1949年起，使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力，编制了现在说的各工序能力，这个表其了很大作用。特别是在一人干多工序时，根据这个表，现在现场正在干哪种作业就很清楚，当时把它叫做”看板”，那是标准作业图的雏形。现在，把生产节拍，标准在制品数，安全，质量检查，等等都在记上面，逐渐地变了，从而起经营也有了进步(笑)。

现在，各车间都挂有标准作业图的行业不太多，而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。所有行业都会关心丰田生产方式

山田日登志：丰田生产方式思想的出发点，是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗？

大野耐一：现在回想起来，实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式，原来是丰田纺织时代的事(注：大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的)，在丰田纺织用小斗车搬运，扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看，女工把零件送到一点点少下去的工位上去，这个方法效率高，所以带回到丰田来，利用到后工作序领取方式上来。

在搬运方法方面，让搬运者装卸(当时，有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想，在火车方面，客车与货车是明显地区别开来，从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。

山田日登志：大野先生努力的成果后来扩展为大的话题，那时第一次石油危机之后的事吧！

大野耐一：我带丰田的协作公司去指导，正当为建立强化的体制，开展“减少工时运动的时候”，正好发生了石油危机。并不是意识到了石油危机才那么干的，当时并没有想到要长期持续高速发展，而是想着不是什么时候发生危机才能干的，结果成了好事。因此，新闻界纷纷扬扬说“丰田之所强大，是因为在看板方式中有秘密，”许多人纷纷来访问，这种方式被称为减产经营，这时候，丰田生产方式得到了社会的瞩目。

山田日登志：那时形成了丰田生产方式热，那时我也在经营学会帮忙，学到了不少知识。正好那时，《丰田生产方式》这本书出版了。

大野耐一：那是1978年，那时各种讲习会叫我去讲学，我感到有必要让大家理解看板方式，因此写了此书。

工业化社会是从物资贫乏的农业社会发展而来的，不久，物资贫乏的现象没有了，生产方式由此以生产为中心的思想变成为以市场为中心的思想了，生产流程反过来了，一般来说这是很难理解的。

山田日登志：我记得，那时我正在生产本部工作，说是归拢到一起干就会成本低，这真是了不起的变化。

大野耐一：大家都是这样。在必要的时候只生产必要数量的，顾客需要的产品是最好的了，这一点大家很难理解。
山田日登志：从字面上好理解，而实际上要让工厂这样做是很难的，于是，大家感到丰田生产方式是格外艰难，感到无从下手。

大野耐一：那是站在过去生产方式的延长线上考虑问题，如果把那种有计划的大量生产方式原封不动的换成丰田生产方式，那很难的。不从思想方法上来个根本的改变，那是不行的，尤其是经营者没有实施丰田生产方式的姿态，直接影响到结果。

说到合理化，很多人认为很难，其实就是去查找“浪费散乱，不合理”现象，并努力去消灭它。如果把卖不掉的东西认为能卖掉而去制造，这就是发生浪费的最根本的原因。

山田日登志：但是，以某种形式引进丰田生产方式因而取得了成果的企业逐渐多起来了。最近，就连我在这里也有很多从美国、法国、意大利来的带着问题想要咨询的经营者。

大野耐一：海外对丰田生产方式也关心起来，这是因为有些地方，例如在美国等地方是可能适用的，掌握得好的地方都在应用着，还有一个原因是出于对日本经营方面的关心。

山田日登志：今后，一切工业产品都到了过量生产时代，都只能赚一点钱，不仅是汽车，所有行业都会关心丰田生产方式的。大野先生说的限制经营，我想肯定会以什么形式在世间落脚，我将拭目以待。

Yzy阿宇

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lurenjia2011050

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