:dizzy:
我觉得写这篇文章的人去做质量经理在合适不过了，什么都懂。
把质量经理看成万能的，从而忽略了工艺、设备的质量保证能力，你永远搞不好产品质量。
作为品质经理，我认为你只是一味的怪罪某个岗位的人没达到你的期望，你没能罗列出公司给了品质经理那些必要的条件和权限，巧媳妇难为无米之炊，相信做了质量经理，就有质量经理的工作经验，既然你当时能选择别人来就职的话，所以最好开诚布公，说出难题和希望，难后希望别人给出药方，至于抓药，相信需要你的支持，才能实现。
看到这篇文章，我觉得好搞笑哦。第一，PMC经理挽救了你忙公司的ERP快崩溃的系统，体系都不行了，你ERP系统难道就没有问题？按照9001要求，过程指的是哪个过程？难道不是体系管辖的范围？所以我觉得这个挽救了，瞎扯。第二，说了半天，也没看见你提一句，你忙公司的技术部门或者研发部门或者工程部门。第三，质量部门从来就不参与产品的生产，体系说白了就是让公司所有人明白自己该干什么，怎么干，干到什么程度。四，数据不准确？数据的来源是哪里？公司的薪资体系是否合适？驱动，说白了，都是出来打工的，没有钱的驱动，你就别想太多了。基层员工就是很现实的，他就知道一个月挣多少钱，什么前景，什么蓝图，什么目标，，，对于他们来说都是屁。如果不懂人性，注定是失败的。所以牛经理很冤枉，杨经理也很无奈。引用一句佛语：静心内求，莫向外求。看来你们公司缺少这样的文化基因。
本帖最后由 崔伟品质 于 2018-6-13 09:19 编辑
质量管理是一个企业整体管理的重要组成部分，如果能得到经营者的战略关注而进行系统打造，企业的产品质量变成行业的核心竞争力也有可能。看楼主的文章，应该是从经营者的角度进行的总结，但通篇只有对具体事情的描述，看不到因质量管理逻辑缺失导致企业困局引发的经营者反思。质量的定义是符合要求；质量的系统是做好预防；质量的标准是零缺陷。现行质量管理体系总的目的也是三句话：提供持续改进；强调缺陷预防；减少变差和浪费。搭建一个完善的质量管理体系不是只写几份文件，制订几个流程，打印几个表格就能实现的。质量的三个层级要清楚，系统、过程和产品是一个什么样的关系？各个过程的识别和程序化是否能实现？过程拥有者能否被高层指定并有能力履行职责？过程是否稳定，不稳定说明有特殊原因在导致变差的产生和加大，这种状态下越管越乱。你说你的财务好、物流系统管理好也体现出你没有从系统的视角去审视企业的整体发展。一个公司是一个有机的整体，也可以视为一个小型的封闭的系统，这个系统的每个子系统的发展运行都是相辅相成的，每个子系统均衡发展才能保证主系统平衡运行。财务和物流在某个阶段运行状况良好，但他超越不了你企业系统的整体运行逻辑，因为你的质量管理系统糟糕的状态不是一天两天了。你把财务及ERP管理的结果定为人的因素，一个财务总监、一个高材生改变了不良局面。仔细思考一下，真的完全是这样吗？你企业的环境、空间、土壤、文化氛围不是最重要的吗？你在布局质量管理的时候，换来换去的那么多质量经理，他们到底是态度、能力或方法哪里错了呢？
我想问一下，您的职位是什么？ 从你的角度，你觉得让步接收 很合理吗？ 站在客户的角度来讲，他们看待让步申请是这样想的：“这样的供应商太让人头疼了，因为知道我们着急要货，必须接收他们的产品，所以他们就一次次的肆无忌惮发给我们不合格的产品，还厚颜无耻的要求我们让步接收，而且申请让步的数量越来越大，这样的供应商，如果我必须要剔除了，就算目前无法剔除，开发第二家供应商也是迫在眉睫的事情了！”小心你们的蛋糕马上就要被人分走了，你们首先要控制的是实物质量，从根本上解决产生不合格产品的原因，什么内审啊管理评审啊，这些都是系统性体系评测，你们现在面临的是具体的质量问题，是要把控质量，降低不合格率，消除客户的担忧，通过内审和管理评审就能消除客户给你们让步时候的厌恶心理吗？就能消除客户寻找替代供应商的决心吗？ 简直是笑话？我觉得从你的管理水平来讲，质量经理干不好，你有很大的责任。
杨经理不行，牛经理不行，如果您的思路不改变，就是马经理来了也不行
明确质量部的责、权、利，公司高层需给予充分的资源支持进行质量改善活动。
武当首座 发表于 2018-6-12 16:54
这样的公司文化
品质经理就是背锅侠
一语道破天机