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研发敢这样做，说明是你们公司的问题:lol
谢谢分享
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项目经理也是个和稀泥的
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最重要的是把握主动
本帖最后由 kamire 于 2023-10-7 09:46 编辑
团队合作中，很重要的一点是各施其职且团队合作。在楼主举的这个例子中，需要识别目前的问题发生在项目的哪个阶段，同时还需要识别各个团队成员在项目管理中的职责。在项目的不同阶段，处理问题的主体单位也是不同的。在还没有定型的前期，和供应商做工程技术沟通的往往都是以研发/技术为主。在产品定型后，和供应商沟通过程设计/产品生产问题的通常是SQE为主。同时，在整个流程中，谁牵头负责保证供应商的按时沟通回复以及问题升级，是采购，SQE还是分阶段由研发/SQE分别负责，这也需要项目经理明确定义。在我看来，这个问题如果解决到这里就够了。扯到其他的都没什么意义，因为这是带着情绪化在描述问题，或者说有问题背后的问题。有人说研发应该带着SQE去就没问题了，问题是研发带着个啥技术都不懂只会谈流程动嘴皮的SQE在初始阶段去干嘛呢？这出差费用SQE自己掏腰包吗？再从另外一个角度讲，研发一开始去供应商那里，邮件cc给了SQE,SQE泡都不冒一个，供应商不回复，项目找到SQE去催报告，这个时候SQE点燃了跳出来说整个流程不对。那这个SQE刚开始在干吗？如果他觉得整个流程不对，他一开始为什么不说，如果他只是觉得不应该他负责去催供应商报告，那么他完全可以就这一点去和项目经理沟通，而不是把问题扩大化。再深入的想想，这个SQE是不是一开始就故意放纵潜在的问题的发生，就是在等这样的一个时机好跳出来彰显自己的纯在感或者说给其他部门一个“教训”，但是这样，站在公司立场上，是不是最优的方式？
在工作中，“优秀”的公司，往往会集中更多“优秀”的 人才，说白了就是“人精”很多，做事情通常都是走一步，策划三步，预判五步。真要搞人也不是自己想个花样就去弄的，而是要预判对方的行动，还要预判对方是不是能预判你的预判。如果没这个本事去搞人，轻易就能够被对方或者说上级看穿你的“小心思”的话，那不如老实点，多从公司大局出发，凡事都做正确的事情，少动点小脑筋，这样总归是不会错的。最后补一句，如果这位SQE不是在动“小脑筋”，而是真的在收到项目邮件后“火冒三丈”，那更没什么好说，这就是真的“蠢”了。
感谢分享
静以修身，随缘吧