这类供应商在中小型企业（特别在内陆）现象十分常见。通常的特点是：体系不健全甚至完全没有；产品批次合格率低；原材料订单量小、价格低，利润低； 而且有些供应商负责人就是你们公司老板的亲戚或朋友，或者私交不错，如何管理这类供应商呢？ 一、体系不健全甚至完全没有 作为SQE，大公司有大公司的管法，小公司有小公司的管法。对这种小型企业（或说算不上企业）我是尽量避免去做审核，如非要做，我是将表格给他，让他自己审自己填了给我，我再去落实，将离谱的项进行修正就可以了。其实好多领导也是明白的，正式对这种厂家审核只是形式，所以不要花太多心思在审核上。但是，他们必需保证供货产品质量要稳定。或维持在一定的水平内。如果质量不稳定，他必需有一个双方都能认可的解决方案。且大家互相合态度要好，我会相互体谅。最终目的是产品不出问题。就是出问题不怕，SQE的存在就是解决这些问题的。
二、产品批次合格率低 实际单纯提高LAR非常简单。 1，派人去供应商处验货，合格才允许发货； 2，要求供应商派人驻厂或派人随车，在IQC检验前全检。若供应商确实改善不了，可否要求供应商到货后先全检，然后再送给贵司IQC检验供应商愿意这样做的话，倒是可以直接提高LAR。
提高LAR的其他途径。 1，供应商认可该不良：下单之前，是否有跟供应商讨论产品接收标准？供应商是否认可贵司反馈的不良？ 如果不认可，那么供应商就有更可能置之不理的。 2，标准是否可放宽，是否有Over-kill的现象：对装配、功能无影响又未引起End-user抱怨（借助历史数据）的外观不良，能否放松标准？ 3，协助供方改善：可亲自到供应商生产现场调查，并试着是否能找出投入成本小又改善效果显著的改善方案，如果真能找到投入小，回报大的改善方案，供应商应该也会愿意导入的。 方式方法：确认原材料不良造成的产品缺陷类别 & 影响程度 1，外观缺陷 ——>是否造成的产品外观缺陷均会引起End-user的抱怨？ ——>外观缺陷在影响程度上是否可分类（如严重、中等、轻微）并统计各自占比 ? ——>外观缺陷占总体缺陷的比例？， 2，装配缺陷 ——>该不良是否会造成产线无法装配的问题？ 3，功能缺陷 ——>该不良是否会造成产品功能减弱或失效？
三、订单量小、价格低，利润低 原材料订单量小、价格低，那么自然供应商获得的利润也低，供应商要大量投入成本改善也就成了“巧妇难为无米之炊”的难题，毕竟谁也不想“赔本赚吆喝”。 外在的，供应商很可能小作坊式经营，无体系，质量意识不强。内在的，连你自己都认为贵司的产品难做又舍不得出钱。在这样一个环境下老板的要求的是花少钱做好的产品。所以你的价值应该是润滑剂和强心针。 所有的质量问题哪些质量是可以放宽的，哪些是重点影响后续装配和加工的，抓住重点质量问题，去供应商那里一起找到引发的缘由。我想没有哪个供应商喜欢做缺陷产品 搜集质量缺陷数据，在同等资质的供应商环境另外搜寻供应商，那些重点质量问题发生的最少的供应商，就是你们公司后期的备胎，然后把这些质量活动适当的分享给目前的问题供应商。
四、千万不要说离职，如果供应商没有问题，那要SQE干嘛呢？ 第一：作为SQE，你是否有能力帮供应商找出问题并分析问题提出合理的解决方案帮助其改善； 第二：供应商是否愿意配合你的改善方案进行合理改善； 第三：你们老板是否愿意支持此供应商，如不行是否有魄力改供应商。 以上三点缺一不可，很多SQE认为自己是甲方，就是大爷，对供应商提出各种要求而不理会供应商实际的难处，不能真正帮助供应商解决实际问题，这是不可取的，只会双输。好的SQE不应该只是问题的提出者，而应该帮助供应商找出问题，分析原因，制定改善措施，应该意识到帮助供应商的同时也在帮助自己，这样才能双赢。 如供应商就是不愿配合，那么既然这么高的不良率，应该对产线也是造成极大的困扰，那么可以考虑收集原材料不良造成的影响（产线直通率影响，因原材料不良造成的维修报废Cost，订单交付影响等） - 联合生产、业务、采购等部门，共同对供应商的相关单位（品质、业务等）进行施压，试着让不良数据&影响来推动团队寻求新的供应商。做一段时间后再跟老板谈你们这段时间因各种原因造成的损失，最好能明确到他损失了多少钱上面，不心痛的老板我想不会多。再不听的，再来。 如果那种又臭又硬的厂家，我的原则是搞不定你烦死你。有问题明知问题无效我天天跟你要报告，天天让你过来返工等等。我都不信事事你去找我们搞定。我相信我有足够的精力来对付一家不听话的供应商。
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