转载自： SQE研修会
今天想跟那些致力于在 供应商管理领域一条道儿走到黑的强者分享些我的想法。如果你已经或即将成为SQE，并坚定地要在这个领域成为专家或者高级管理者，日后成为统领几十甚至上百个SQE作战的有志者，那咱们好好聊聊…
供应商 质量管理是系统性地与物料供货商进行合作，以保证采购件持续地满足设计 标准的过程， 工作涵盖供应商全生命周期管理，从开发、监控到持续改进。这项工作从来不是挑选/返工+ 8D就结束的事儿。
供应商管理的终极目标以最低 成本实现质量 风险可控，推动供应商与甲方的双向价值提升。所以SQE无论在何时都不要说：量太小了供应商不重视，量太大了供应商太差了，价格给的不行供应商不想干了这些说辞，但凡上述3条不成立，那SQE就没有存在的价值了：一个量大价优的 项目，供应商的自我管理绝对优于SQE的要求，毕竟谁跟钱过不去呢？大家再好好品品上面的红字。
那如何成为一个优秀的SQE继而成为一个合格的供应商质量总监呢？核心逻辑就3条： - 预防优于纠正(零缺陷思维)
- 数据驱动决策(用客观指标替代经验判断)
- 技术赋能管理(工艺与质量的深度结合)
在实际工作中，我们要始终在脑子中有个关于供应商管理的 PDCA环：
P阶段：供应商开发与选择
1. 技术与管理评价
一句话适宜的生产 设备，适宜的检测设备，适宜的技术团队和能力。万事不求过，过犹不及，适宜最好。供应商选择既不要蚍蜉撼树也不要起重机掉鸡毛，这才是SQE开发供应商的价值所在。
量化评估关键能力，工艺稳定性，加工/检测设备精度(如三坐标 测量仪精度，机加工设备精度等)。
同时对供应商的管理架构，关键岗位人员配备，关键岗位人员资质，能力，经验进行确认。
2. 过程审核
目前业界都认可的过程审问卷《VDA6.3过程审核》已经为大家提供了逻辑非常缜密，模块设置全面的问卷，不要犹豫其适用性，大胆用起来，我们是想通过过程审核了解真实的供应商水平。
供应商的水平差距往往在变更管理上会拉开明显差距，这是我20年经验的总结。
这些工作同样适用于已经在合作的供应商，想让他们改变就要彻彻底底地了解他们，否则何谈改变和管理，知己知彼很重要！
D阶段：质量协议与标准落地
质量协议是我们与供应商日后合作的基础，也是合作共赢，风险共担的执行标准。
新供应商要签，没有签的老供应商要补，否则以后会有很多纠缠在一起理不清的责任，谈不拢的义务，也是你麾下SQE秉公执法的依据。否则日后你给供应商开罚单，很可能第一个跳起来挑战你的是采购。说到这里，供应商质量协议采购一定要签字的哦，这是两个公司之间的协议，可不是两个人之间的协议哦！
质量协议要明确质量成本分摊规则，比如批量问题退货成本由供应商承担，质量不良的工时损失处罚加倍等。
制定详细的供应商 绩效评定标准，并规定奖惩措施，类似优秀供应商可获订单增量5%，连续3个月最差供应商停止新项目竞标资格等。
C阶段: 供方绩效监控改进与关系管理
构建动态评分系统(质量占比40%，交付30%，成本20%，技术10%)，每月发布《供应商 健康度指数》，划分A/B/C/D等级并持续发布，同时让负责SQE持续跟踪督促改进。
同时定义好预警和升级机制，不要把所有压力都给到SQE，要充合理利用流程让不同层级的人承担不同强度的压力，防止尸位素餐。
同时逐步筹建质量攻关小组( QCC)，作为供应商管理的破局者，组建工艺专家委员会是解决供应商系统性难题的有效方法。工艺委员会同时承担着更新工艺审核问卷，组织工艺学习，问题横向分享，新供方纳入技术审核等任务，这就与前面形成了闭关。
A阶段：联合改进机制 实施质量成本透明化，向供应商共享质量损失数据(如返工成本/品牌损失折算)，大家都是公对公打开门做生意的，同甘苦共患难，有福同享，有难同当。
越是职位高越要谨记用数据说话，因为数据不说谎，数据也最有说服力！
供应商管理的破局者需要从下面四方面破局：
1. 体系化：建立覆盖供应商全生命周期的管理流程
2. 数据化：用量化指标替代模糊判断
3. 双向赋能：既传递客户要求，又帮助供应商提升能力
4. 闭环管理：从问题发现到改进验证形成完整链条
长此以往，可逐步将供应商 质量管理从“救火式应对”升级为“战略性价值创造”，最终实现供应商与企业质量能力的共生进化，实现破局！
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