质量管理工程工具汇总

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目录：
1、5W3H
2、8D/5C报告
3、QC 旧七大手法
4、QC 新七大手法
5、IATF16949 六大核心手册
6、10S/五常法
7、7M1E
8、SPC八大判异准则/三大判稳原则
9、ISO知识总结
10、IE七大手法
11、RoHS符合性十步曲
12、SMART管理原则
13、SWOT分析
14、二八法则

15.PDCA循环

16.时间管理-重要与紧急

17. WBS任务分解法

18.六西格玛 之DMAIC

19. 防错防呆七步法

20. 品质管理部门职位描述

21. 品质管理统计指标常用的十八个计算公式

22. 过程控制之Cp,CPK,Pp,PPK及与CMK的区别

23. 六西格玛 之DOE实验设计

24. QFD品质功能展开

25. MRB会议

26. 品质管理”三字经“及管理口诀

27. 管理工作的七大浪费

28. 一流工厂的“十项管理制度”

29. 现场管理：记住1-5-7-3

30. 质量管理的三个阶段

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内容归纳：

1、5W3H思維模式

What，Where，When,，Who，Why,，How，How much，How feel

(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）
(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）
(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？
(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六西
(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？
(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？
(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？
概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？
也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测，就成为5W3H。

2、8D/5C报告


（一）8D报告：
D0：准备，征兆紧急反应

D1：成立改善小组
D2：问题描述
D3：临时处理措施

D4：根本原因分析
D5：制订永久纠正对策
D6：实施/确认永久措施PCA
D7：防止再发生
D8：结案并祝贺

（二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同
为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：
C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；
C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；
C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；
C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；
C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。

3、QC旧七大手法

①鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因）。(寻找因果关系)
②层别法Stratification：层别作解析。(按层分类,分别统计分析)
③柏拉图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。(找出“重要的少数”)
④查检表（检查表、查核表）Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析)7
⑤散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系)
⑥直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力)
⑦管制图（控制图）Control Chart：管制找异常。(了解制程变异)


4、QC 新七大手法
①关系图法（关联图法）；
②KJ法（亲和图法、卡片法）；
③系统图法（树图法）；
④矩阵图法；
⑤矩阵数据分析法；
⑥PDPC法(Process Decision Program Chart 过程决策程序图法)或重大事故预测图法；
⑦网络图法（又称网络计划技术<PERT>法或矢线图也叫关键路线法）


1.亲和图 (affinity diagram) 是由日本学者川喜田二郎 (Kawakita Jiko) 于1970年前 后研究开发并加以推广的一种质量管理方法，又称为KJ 法。所谓亲和图法，就是针对某 一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总， 并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利 于问题的解决。

2.关联图 (interrelationship diagram) 也称关系图,是将关系纷繁复杂的 因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)按原因 一 结果或目的 一手段有逻辑地连接 起来，理清复杂问题，整理语言、文字资料的一种图形方法

3.树图 (tree diagram) 又称系统图。它按照主题—主要类别一组成要素—子要素的顺 序，将主题分解或者分层，以不断增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分， 使之更易于理解和解决。树图可以自左而右或自上而下地展开。

4.所谓矩阵图 (matrix diagrams), 就是从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学 上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处标出 两者之间的关系，从中确定关键点的方法。

5.优先矩阵图

区分优先次序是指按照重要性的不同进行安排或者处理。优先矩阵图 (prioritization

matrices) 是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要 程度。描绘优先矩阵图的目的是促使团队重点关注对组织最重要的关键事项，帮助成员在 有着不同收益的多种选择间进行优选。每个行动方案的相对优点和相关影响构成一张复杂 的图，很难在一个人的头脑中完成优选

6.PDPC 法 (process decision program chart) 也称为过程决策程序图法，其工具就是 PDPC 。PDPC 法于1976年由日本学者提出，是运筹学中的一种方法。所谓PDPC 法，是 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的 障碍和结果，相应地提出多种应变计划的一种方法

7.网络图 (network planning) 也称箭条图或矢线图，利用网络图进行计划安排和优化 的方法称为网络计划技术，在我国也称为统筹法。网络图是把推进计划所必需的各项工 作按时间顺序和从属关系用网络形式表示的一种矢线图

5、IATF16949 六大核心手册


①、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potentialfailure mode and effects Analysis）；
②、MSA（测量系统分析）（Measure System Snalysis）；
③、SPC（统计制程管制）（Statistical Process Control）；
④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning and Control Plan)；
⑤、PPAP (生产件批准程序) (Production Part Approval Process)

⑥CP产品控制计划： Control plan 可缩写成：CP，是先期产品质量策划的一个输出，为满足顾客要求，对材料,过程进行有效管控的策划计划。

6、10S/五常法

（一）、由5S延续出来的10S

1S：整理(SEIRI)
2S：整顿(SEITON)
3S：清扫(SEIS0)
4S：清洁(SEIKETSI)
5S：素养(SHITSIJKE)
6S：安全(SAFETY)
7S：节约(SAVING)速度(speed)
8S：服务(SERVlCE)
9S：满意(SATISFICATl0N)
10S：坚持(SHIKOKU)


（二）五常法-) Y

五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。在香港称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise,Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。

中文 英语 (5-S) 50点 实例
①、常组织 Structurise 10 把不需要的东西清除或收仓
②、常整顿 Systematise 10 30秒内就可找到文件/ R
③、常清洁 Sanitise 5 个人清楚卫生责任
④、常规范 Standardise 15 贮藏的透明度
⑤、常自律 Self-discipline 10 每天运用五常法

7、7M1E
①Man；人
②Machine；机
③Material；料
④Method；法
⑤Environment；环
⑥Measure；测
⑦Management；管理
⑧Market；市场


8、SPC八大判异准则/三大判稳原则


（一）、控制图八大判异准则提练：

①、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>）
②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外）
③、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串）
④、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中）
⑤、9单侧（连续9点落在中心线同一侧）
⑥、14交替（连续14点相邻点上下交替）
⑦、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内）
⑧、1界外（1点落在A区以外）

（二）、控制图的判稳原则：

1.连续25点在控制线内；
2.连续35点最多有一点出界；
3.连续100点最多有两点出界。
满足上面任意一点都可以判定为稳态。
9、ISO知识总结


ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，可简化为“112 344 568”。

①、一个精髓：说、写、做一致；
②、一个中心：以顾客为中心
③、两个基本点：顾客满意和持续改进；
④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。
⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人监督。
⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。
⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）：
质量管理体系； 管理职责；资源管理； 产品实现； 测量、分析和改进。
⑧、六个文件：ISO9000：2015版标准明确提出的6个程序文件必须制订：
文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。

⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。现在变成了七项原则。
八项原则分解：
原则1：以顾客为关注焦点 　　组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 　　

原则2 ： 领导作用 　　领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 　　

原则3 ： 全员参与 　　各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来受益。 　　

原则4： 过程方法 　　将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的效果。 　　

原则5： 管理的系统方法 　　识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 　

原则6 ：持续改进 　　组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 　　

原则7 ：基于事实的决策方法 　　有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 　　

原则8：互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

10、IE 七大手法

①、程序分析;
②、时间分析;
③、动作分析
④、流水线分析;
⑤、稼动分析;
⑥、物料分析;
⑦、环境分析"

IE指Industrial(工业) Engineering(工程) 它由两字词之首字母组合而成。

IE的主要范围:
＊工程分析
＊价值分析(V.A)
＊动作研究
＊工作标准
＊时间研究
＊时间标准
＊工厂布置
＊搬运设计

改善(IE)七大手法有：
1、动改法：改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干。
2、防错法：如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现。
3、五五法：借着质问的技巧来发掘出改善的构想。
4、双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方。
5、人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方。
6、流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方。
7、抽查法：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。

11、RoHS符合性十步曲

第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。（如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步）。
第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。
第三步：建立企业RoHS符合性的声明。
第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。
第五步：评估企业的供应链与RoHS指令的关联度。
第六步：选择合资格的供应商。
第七步：建立供应链材料声明程序。
第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性。
第九步：与客户交换RoHS指令符合性的数据信息。
第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运作。即确定关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-有限检测-交换信息-融入整体运作。

12、SMART原则

Specific 具体的
Measurable 可测量
Attainable 可达成
Relevant 相关性
Time-based 时效性

1）、目标必须是具体的（Specific）
2）、目标必须是可以衡量的（Measurable）

3）、目标必须是可以达到的（Attainable）

4）、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

5）、目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
13、Swot分析：

S (strengths) 优势
W (weaknesses) 劣势
O (opportunities) 机会
T (threats) 威胁

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
14、二八法则：

二八法则：
国际上有一种公认的管理定律，叫“马特莱定律”（Paretoprinciple），又称“二八定律”。其基本内容为

一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。

二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。

15.PDCA循环

P(Plan)：计划，确定方针和目标，确定活动计划；

D(Do)：执行，实地去做，实现计划中的内容；

C(Check)：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

A(Action)：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

步骤：分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。

16.时间管理-重要与紧急

A、重要且紧急

紧急状况

迫切的问题

限期完成的工作

你不做其他人也不能做



B、重要不紧急

准备工作

预防措施

价值观的澄清

计划

人际关系的建立

真正的再创造

增进自己的能力



C、紧急不重要

造成干扰的事、电话、

信件、报告

会议

许多迫在眉捷的急事

符合别人期望的事



D、不重要不紧急

忙碌琐碎的事

广告函件

电话

逃避性活动

等待时间



优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

17.WBS任务分解法

即WorkBreakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通；
一对一个别交流；
小组讨论。
WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰；
逻辑上形成一个大的活动；
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；
所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。

18.六西格玛DMAIC

定义：Define 辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。

测量：Measure 定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。

分析：Analyze 分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

改进：Improve 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

控制：Control 确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.




19．防错防呆七步法

以下是详细的七步实施方法：

1. 发现人为疏忽 搜集数据，包括异材混入、表示失误、数量不足等情况，以识别潜在的错误源。

2. 设定目标，制定实施计划书 设定具体、可量化的目标，并制定详细的实施计划，明确“什么”、“何时”、“谁”、“如何”进行。

3. 调查人为疏忽的原因 广泛收集情报和数据，找出真正的原因，这可能涉及使用脑力激荡法、查核表法等工具。

4. 提出防错法的改善案 根据调查结果，提出具体的改善方案，如消除不良因素或增加防错装置。

5. 实施改善案 必要时，召集相关部门共同实施解决方案，确保所有措施得到妥善执行。

6. 确认活动成果 活动结束后，检查是否达到了设定的目标，评估防错措施的效果。

7. 维持管制状态 持续监控和改进防错措施，确保其持续有效，适应任何新的需求或挑战。 通过这七步法，企业不仅可以提高生产效率，还能显著提升产品质量，减少因人为错误导致的生产延误和成本增加。

20. 品质管理部门职位描述

1.QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，还有首席质量官员，质量经理质量主管，质量审核员，计量员，实验测量员，咨询师，培训

2.IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。 IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检）

3.IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本

4.FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。

5.QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质

6.QE：品质工程师。

DQE前期工程师主要复制新品开发和设计的问题对接研发和客户端

PQE过程质量工程师主要负责公司内部质量过程的把控，产品上线的异常处理及闭环

SQE负责供应商管理主要是来料异常处理

CQE客户异常处理工程师又成为CS主要负责客户端异常处理，编写8D改善报告

还有体系管理工程师主要负责三体系汽车16949体系的编写发行及维护内外部审核活动

21.品质管理统计指标常用的十八个计算公式

1.废品率

定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。

目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。

公式：废品率％＝（废品的材料金额/总生产成本）×100％

或（废品总数量/产品总生产数量）×100％。

术语：废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。

总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。

应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。



2.返工率

定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。

目的：用作结果度量，来强调那些在第一次品质中需要改进的操作工位。

公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100％

或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）×100％。

术语:返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复，重新包装，再分拣，附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分。

生产劳动工时：直接/生产劳动工人工作时间总和（包括直接时间加上加班时间中的直接时间部分）。

应用/信息：直接劳动工人的偶尔检查不应认为是返工。任何再进入生产过程的产品应被认为返工。生产线的总劳动内容的一部分应认为是返工。该部分将根据返工的产品情况确定。譬如，在最终检查时，涂漆生产线有10％的产品不合格，而该涂漆生产线共有20名操作员，返工的产品（10％）需要再次涂漆，涂漆生产线总工作时间的10％被认为是用来返工。10％×20人×8小时＝16 返工小时。



3.产品入库检验合格率

定义：产品入库检验合格数量除以入库检验总数量所得。

目的：用作过程度量，用来衡量整个生产过程的品质水平。

公式：产品入库检验合格率％＝（产品入库检验合格数量/入库检验总数量）×100％。



4.百万分之不合格品数（顾客退货率或产品不良率）

定义：每百万件产品中客户退货/拒收的数量或不合格产品数量占全部发运数量或全部生产总数的比值。

目的：用作结果度量，来全面显示产品不满意造成的影响，使得集中精力解决问题。

公式：顾客退货率 = 退回件数/发货件数产品总数量 *1,000,000 或产品不良率=不合格总数/产品总数量 *1,000,000。

5.品质事故

定义：每年由于产品不合格引起的生产停顿次数。导致公司停止发货，停止生产或者要求将已制造的产品进行修正。

目的：用作整体结果度量,反应由公司品质事故次数引起的产品不满意,以利于集中精力解决问题。

公式：品质事故 = 每年公司定义的品质事故造成的工厂生产停顿次数。



6.零件加工不良率（巡检合格率或工序合格率）

定义：巡检合格率或工序合格率即零件生产过程一次合格数量除以零件生产总数量所得或加权平均所得；零件加工不良率为零件不合格总数出除以零件生产投入数量所得。

目的：用作过程度量，用来确定生产工序过程的品质水平。

公式：（巡检合格率或工序合格率）％＝（工序一次合格数量/零件生产总数量）×100%

零件加工不良率＝（零件不合格数量/零件生产投入数量）×1,000,000。



7.顾客验货一次通过率

定义：指交付的产品，一次通过顾客验货合格接收的数量除以交付产品的总数量。

目的：用作结果度量，衡量出库成品的品质水平。

公式：顾客验货一次通过率％＝（一次通过顾客验货合格接收的数量/交付产品的总数量）×100%。



8.进料检验合格率（来料一次检验合格率）

定义：一定时间内，进料检验合格数量除以进料检验数量所得。

目的：用作结果度量，用来监控供方供货品质水平。

公式：进料检验合格率％＝（进料检验合格数量/进料检验总数量）×100%。



9.品质成本

定义：简单定义为一定时期内的故障（损失）成本。

目的：用作结果度量，用来反映公司品质管理体系运行有效性的综合成果体现。

公式：品质成本＝内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本；

内部故障（损失）成本=报废损失费+返工或返修损失费；

外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费；

品质成本占销售额比率=（品质成本÷销售额）×100%。

术语：内部故障（损失）成本：产品在交付前不能满足品质要求所造成的损失；

外部故障（损失）成本：产品在交付后不能满足品质要求所造成的损失；

报废损失费：因产成品、半成品、在制品达不到品质要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用；

返工或返修损失费：为修复不合格品使之达到品质要求或预期使用要求所支付的费用；

顾客退货损失费：顾客退货的废品损失费用；

产品责任费：因产品品质故障而造成的有关赔偿损失费用；

投诉费：对顾客投诉有品质问题的产品的修理或更换等所支出的费用




10.批量不合格率

定义：是指在一定期间内，在所有的检验批中，若因检验判定不合格而整个检验批需要返工（或返修或报废）的批数占总的检验批的批数的比例。

目的：用作结果度量，用来监控过程整体品质水平。

公式：批量不合格率= 不合格批数/总的检验批数*100%。

检验批：是提交进行检验的一批产品，也是作为检验对象而汇集起来的一批产品。通常检验批应由同型号、同等级和同种类（尺寸、特性、成分等），且生产条件和生产时间基本相同的单位产品组成。

生产批：是指由生产计划决定的投入生产的一定数量的一批产品。

11.质量损失率

F%=（ci+ce）/po*100

其中：Ci：内部损失成本，它由1 ）报废损失率、2）返修率、3）仃工费、

4）降级损失率、 5）产品质量事故处理费等组成

Ce ：外部损失成本，它由1）索赔费、2）退货损失费、3）折价损失费

4）保修费等组成

Po ：工业总产值（均为现行价）



12.错检率

错检率%=K/（n-d-b+k）*100

其中：n 抽样数量、d 检出不合格数、b 在合格品中检出不合格品数



13.漏检率

漏检率%=b/(n-d-b+k)*100



14.降低质量损失率

降低质量损失率%=（1-质量损失金额/去年同期质量实施金额）*100



15.成品项目检测合格率

成品项目检测合格率%=检测成品合格项目数量/同期检测成品项目总数*100



16.不合格材料（公司内）退货率

不合格材料（公司内）退货率%=车间退货总数/同期检验总数*100



17.不合格材料（公司外）退货率

不合格材料（公司外）退货率%=进场检验不合格总数/同期检验总数*100



18.成品产品退货率

成品产品退货率%=退货数量/同期成品合格数量*100



22. 过程控制之Cp,Cpk,Pp,Ppk

Cp、Cpk、Pp、Ppk过程能力计算及评价方法：



1． 稳定过程的能力指数Cp、Cpk计算及评价方法：

（1） 计算公式：

K=2︱M-μ︱/T

注：T=规格上限USL-规格下限LSL，规范中心M= （USL+LSL）/2，μ为过程输出中心。（

A. Cp = T / 6σ（当产品和/或过程特性为双边规格时）或

Cpu（上稳定过程的能力指数）=（USL-μ）/3σ（当产品和/或过程特性为单边规时）

Cpl（上稳定过程的能力指数）=（μ-LSL）/3σ（当产品和/或过程特性为单边规时）

注：σ =R / d2 （ R 为全距之平均值，d2为系数，与抽样的样本大小n有关，当n = 4时，d2 = 2.059；当n = 5时，d2 = 2.3267）



B. Cpk=min{ USL-μ, μ-LSL}/3σ=(1-K)*Cp

当产品特性为单边规格时，Cpk值即以Cpu值或Cpl值计算，但需取绝对值；Cpk值取Cpu值和Cpl值中的最小值。

(2) 等级评价及处理方法：



等级 CP值 判断 处 理 方 法 等 级 说 明



特级 CP≥1.67 过程能力过剩 为提高质量，对关键项目再次缩小公差范围：为提高效率降低成本放宽波动幅度，减低设备等级。 Cp值当T与3σ的比越大，Cp值也越大，也就是说过程越稳定。

1级 1.67＞ CP≥1.33 过程能力充分 不是关键项目时可：1.放宽波动幅度。2.降低对材料的要求。3.减少检验的频次。

2级 1.33＞ CP≥1 过程能力尚可 必须用控制图或其他方法进行控制和监督：对产品按常规进行检验。

3级 1＞ CP≥0.67 过程能力不足 分析散步大的原因，全数检查或增加检验频次。

4级 0.67＞ CP 过程能力严重不足 停止继续加工，找出原因。否则全数检查挑选出不合格品。

Cpk等级评价



等级 Cpk值 改进措施 处 理 方 法 等 级 说 明

A Cpk≥1.67 继续保持 制程非常稳定，继续保持，当Cpk大于2倍时，可以考虑缩小规格。 Cpk值越大，则制造过程能力越稳定。

B 1.67＞ Cpk≥1.33 需要改进 状况理想。

C 1.33＞ Cpk≥1 立即改进 进行工作及品质改善，降低变异，提高品质。

D 1＞ Cpk≥0.67 必要时停止生产 立即作制程检讨，改进，必要时停止生产。

E 0.67＞Cpk 必要时停止生产 对产品实施全检，理解问题事实，以彻底改善。



2. 性能指数（即初期过程的能力指数）Pp、Ppk计算及评价方法：

(1) 计算公式：

A. Pp = T / 6s（当产品和/或过程特性为双边规格时）或

Ppu（上稳定过程的能力指数）=（USL- X ）/3s（当产品和/或过程特性为单边规格时）

Ppl（上稳定过程的能力指数）=（X - LSL）/3s（当产品和/或过程特性为单边规格时）

注：

T = 公差 =规格上限USL-规格下限LSL，X = 产品和/或过程特性之数据分配的平均值，n = 抽样样本的大小，Xi= 每个样本的实际测量数值，s = 样本标准差的估计值.

B. Ppk = Min（Ppu，Ppl） = Min{（USL-X ）/3s,(LSL-X )/3s}

Ppk值为PPU和PPL中数值最小者。当产品特性为单边规格时，Ppk值即以PPU值

或PPL值计算，但需取绝对值。



(2)等级评价及处理方法：



等级 Pp、Ppk值 等 级 说 明 处 理 方 法

A Pp、Ppk > 1.67 该过程目前能满足和符合顾客要求。 顾客批准后即可开始生产，并按照控制计划进行。

B 1.33 ≤ Ppk ≤ 1.67 该过程目前可能被顾客接受，但是可能会被要求进行一些改进。 与顾客取得联系，并评审研究结果，如果在批量生产开始之前仍没有改进，将要求对控制计划进行更改。

C Ppk < 1.33 该过程目前不能满足和符合顾客要求。 与顾客取得联系，并对研究结果进行评审，对需改进的过程必须有书面的纠正措施计划，增加检验与试验频率直到Cpk>1.33为止，修改后的控制计划应经顾客批准。



3. 过程中的过程能力要求

A）过程稳定且数据呈常（正）态分配时，过程能力指数须达到Cpk≧1.33。

B）长期不稳定的过程，但是SPC抽检样本的质量符合规格且呈可预测的型态时，初期过程能力指数须达到Ppk≧1.67。

Normal prob plot图评价标准：

P＞O.1 收集数据符合正态分布

P＜0.05 收集数据不符合正态分布

0.05≤P≤0.1 可能是,看是否受偏态和双峰的影响

Cm、Cmk、Pp、Ppk、Cp 、Cpk的区别

对比项 机器能力

CMK 性能指数

PPK 能力指数

CPK

取样 连续加工零件组成样组 给定周期内抽取样组 给定周期内抽取样组

ＣＭＫ一般在机器生产稳定后约一小时内抽样１０组５０样本 对于输出满足规范要求且呈可预测的波形的长期不稳定过程，应使用Ppk。当不能得到足够的数据时（小于100个样本）. ＣＰＫ在过程稳定受控情况下适当频率抽２５组至少１００个样本

时间 cmk代表短期机器能力（某一小段时间内的机器能力，连续的数据），用于新机验收时、新产品试制时、设备大修后等情况； ppk代表长期工序能力（一个长时间，如一年或都说所有的，全部的，可以是间断的数据）。 cpk代表短期工序能力（某一小段时间内的工序能力，连续的数据）

原材料 单一批量 单一批量 单一批量

工具 不容许改变 正常周期改变 正常周期改变

操作者 指定一个操作人员 全部操作人员 全部操作人员

检验 指定检验人员 全部检验人员 全部检验人员

量具 一种量具 所有量具 所有量具

评价或计算公式

（见附件） Cm=(USL-LSL)/6σ

Cmk计算公式与Ppk相同

（见CPK等计算公式） Pp

Ppk

（见CPK等计算公式） Cp

CPK

（见CPK等计算公式）

评价参数 Cm≥1.667

Cmk≥1.667 有能力 Pp≥1.667

Ppk≥1.667有能力 Cp≥1.33

Cpk≥1.33

23. DOE实验设计

DOE（Design of Experiment）试验设计，一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法；试验设计主要对试验进行合理安排，以较小的试验规模(试验次数)、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的试验结果以及得出科学的结论。

试验设计源于1920年代研究育种的科学家Dr.Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公认的此方法策略的创始者, 但后续努力集其大成, 而使DOE在工业界得以普及且发扬光大者, 则非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫属。

DOE的步骤：


第一步 确定目标

我们通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用，或者是直接实际工作的反映，会得出一些关键的问题点，它反映了某个指标或参数不能满足我们的需求，但是针对这样的问题，我们可能运用一些简单的方法根本就无法解决，这时候我们可能就会想到试验设计。对于运用试验设计解决的问题，我们首先要定义好试验的目的，也就是解决一个什么样的问题，问题给我们带来了什么样的危害，是否有足够的理由支持试验设计方法的运作，我们知道试验设计必须花费较多的资源才能进行，而且对于生产型企业，试验设计的进行会打乱原有的生产稳定次序，所以确定试验目的和试验必要性是首要的任务。随着试验目标的确定，我们还必须定义试验的指标和接受的规格，这样我们的试验才有方向和检验试验成功的度量指标。这里的指标和规格是试验目的的延伸和具体化，也就是对问题解决的着眼点，指标的达成就能够意味着问题的解决。

第二步 剖析流程

关注流程，使我们应该具备的习惯，就像我们的很多企业做水平对比一样，经常会有一个误区，就是只讲关注点放在利益点上，而忽略了对流程特色的对比，试验设计的展开同样必须建立在流程的深层剖析基础之上。任何一个问题的产生，都有它的原因，事物的好坏、参数的便宜、特性的欠缺等等都有这个特点，而诸多原因一般就存在于产生问题的流程当中。流程的定义非常的关键，过短的流程可能会抛弃掉显著的原因，过长的流程必将导致资源的浪费。我们有很多的方式来展开流程，但有一点必须做到，那就是尽可能详尽的列出可能的因素，详尽的因素来自于对每个步骤地详细分解，确认其输入和输出。其实对于流程的剖析和认识，就是改善人员了解问题的开始，因为并不是每个人都能掌握好我们所关注的问题。这一步的输出，使我们的改善人员能够了解问题的可能因素在哪里，虽然不能确定哪个是重要的，但我们至少确定一个总的方向。

第三步 筛选因素

流程的充分分析，使我们有了非常宝贵的资料，那就是可能影响我们关注指标的因素，但是到底哪个是重要的呢？我们知道，对一些根本就不或微小影响因素的全面试验分析，其实就是一种浪费，而且还可能导致试验的误差。因此将可能的因素的筛选就有必要性，这时，我们不需要确认交互作用、高阶效应等问题，我们的目的是确认哪个因素的影响是显著的。我们可以使用一些低解析度的两水平试验或者专门的筛选试验来完成这个任务，这时的试验成本也将最小处理。而且对于这一步任务的完成，我们可以应用一些历史数据，或者完全可靠的经验理论分析，来减少我们的试验因子，当然要注意一点就是，只要对这些数据或分析有很小的怀疑，为了试验结果的可靠，你可以放弃。筛选因素的结果，使得我们掌握了影响指标的主要因素，这一步尤为关键，往往我们在现实中是通过完全的经验分析得出，甚至抱着可能是的态度。

第四步 快速接近

我们通过筛选试验找到了关键的因素，同时筛选试验还包含一些很重要的信息，那就是主要因素对指标的影响趋势，这是我们必须充分利用的信息，它可以帮助我们快速的找到试验目的的可能区域，虽然不是很确定，但我们缩小了包围圈。这时我们一般使用试验设计中的快速上升（下降）方法，它是根据筛选试验所揭示的主要因素的影响趋势来确定一些水平，进行试验，试验的目的就像我们在寻找罪犯一样的缩小嫌疑范围，我们得出的一个结论就是，我们的改善最优点就在因素的最终反映的水平范围内，我们离成功更近了一步。

第五步 析因试验

在筛选试验时我们没有强调因素间的交互作用等的影响，但给出了主要的影响因素，而且快速接近的方法，使我们确定了主要因素的大致取值水平，这时我们就可以进一步的度量因素的主效应、交互作用以及高阶效应，这些试验是在快速接近的水平区间内选取得，所以对于最终的优化有显著的成效，析因试验主要选择各因素构造的几何体的顶点以及中心点来完成，这样的试验构造，可以帮助我们确定对于指标的影响，是否存在交互作用或者那些交互作用，是否存在高阶效应或者哪些高阶效应，试验的最终是通过方差分析来检定这些效应是否显著，同时对以往的筛选、快速接近试验也是一个验证，但我们不宜就在这样的试验基础上就来描述指标与诸主效应的详细关系，因为对于3个水平点的选取，试验功效会有不足的可能性。

第六步 回归试验

我们在析因试验中，确定了所有因素与指标间的主要影响项，但是考虑到功效问题，我们需要进一步的安排一些试验来最终确定因素的最佳影响水平，这时的试验只是一个对析因试验的试验点的补充，也就是还可以利用析因试验的试验数据，只是为了最终能够优化我们的指标，或者说有效全面的构建因素与水平的相应曲面和等高线，我们增加一些试验点来完成这个任务。试验点一般根据回归试验的旋转性来选取，而且它的水平应该根据功效、因子数、中心点数等方面的合理设置，以确保回归模型的可靠性和有效性。这些试验的完成，我们就可以分析和建立起因素和指标间的回归模型，而且可以通过优化的手段来确定最终的因子水平设定。当然为了保险起见，我们最后在得到最佳参数水平组合后进行一些验证试验来检验我们的结果。

第七步 稳健设计

我们知道，试验设计的目的就是希望通过设置我们可以调控的一些关键因素来达到控制指标的目的，因为对于指标来讲我们是无法直接控制的，试验设计提供了这种可能和途径，但是在现实中却还存在一类这样的因素，它对指标影响同样的显著，但是它很难通过人为的控制来确保其影响最优，这类因素我们一般称为噪声因素，它的存在往往会使我们的试验成果功亏一篑，所以对待它的方法，除了尽量的控制之外可以选用稳健设计的方法，目的是这些因素的影响降低至最小，从而保证指标的高优性能。事实上这些因素是普遍存在的，例如我们的汽车行驶的路面，不可能保证都是在高级公路上，那么对于一些差的路面，我们怎样来设计出高性能呢？这时我们会选择出一些抗干扰的因素来缓解干扰因素的影响，这就是稳健设计的意图和途径。通常我们会经常使用在设计和研发阶段，但有时也会随着问题的产生而暴露出来，但我们会提出一个问题了，重新选定主要因素的水平会不会带来指标的振荡和劣化，这是完全有可能的，但我们可以通过EVOP等途径来重新设定以保证因素更改后的输出效果。

注：

1.试验设计需要成本的投入，我们必须确定试验进行的必要性，以及选取最优的设计方案。

2.水平的选取可能直接影响试验设计的结果，要谨慎的选取，最后有专业知识和历史数据的支持。

3.尽可能的利用一些历史数据，在确认可靠后提取对我们试验有用的信息，来尽量减少试验投资和缩短试验周期。

4.试验设计并不能提供解决所有问题的途径，现实当中的局限验证了这一点，我们要全面考虑解决问题的方式，选取最有效、最经济的解决途径。

5.注意充分的分析流程，不要遗漏关键的因素，不要被一些经验论的不可能结论左右。

6.除了试验设计涉及的因素外，要尽量确定所有的环境因素是稳定和符合现实的，往往会做不到这一点，我们可以用随机化、区组化来尽量避免。

7.注意结果的验证和控制，不要轻信结果。

8.尽量保证试验的仿真性，避免一些理想的试验环境，比如试验室，理想不现实的环境是的试验可能根本就没有作用。

9.试验设计者要关注试验过程，保证试验意图和方案的彻底执行。

10.如果实现一步到位的试验设计是可能的，那就不要犹豫的开展吧，上面的七步只是针对普通的情况。

DOE的方法

常见的试验设计方法，可分为二类，一类是正交试验设计法，另一类是析因法。

（1）正交试验设计法

① 定义

正交试验设计法是研究与处理多因素试验的一种科学方法。它利用一种规格化的表格——正交表，挑选试验条件，安排试验计划和进行试验，并通过较少次数的试验，找出较好的生产条件，即最优或较优的试验方案。

② 用途

正交试验设计主要用于调查复杂系统（产品、过程）的某些特性或多个因素对系统（产品、过程）某些特性的影响，识别系统中更有影响的因素、其影响的大小，以及因素间可能存在的相互关系，以促进产品的设计开发和过程的优化、控制或改进现有的产品（或系统）。

案例：[1]当试验中只有一个变化的参数时，属于单因素试验问题。例如，需要确定液压作动器的活塞的面积，以使作动器达到最优性能。人们根据对现象的认识，可以估计出最优参数可能存在的区间。如果对它的认识比较清楚，这种估计比较精确，估计的区间较窄；相反，估计的区间就较宽。现在要通过一系列的试验使认识深化。如果逐步试验，要使估计区间缩小100倍就需要作100次试验。但是如果使用区间缩减法中的“黄金分割试验技术”，只要作11次试验就可以将区间缩小到百分之一，作14次试验就可以对区间的认识精度提高500倍。

在多因素试验中，往往需要分离出不同因素的影响。譬如要比较A、B、C3种种子的产量。如果只是单纯的种子产量问题，似乎只要在3块同面积的土地上分别用3种种子播种，然后比较产量就可以了。但是如果试验田的位置在南北方向上处于山地和河流之间，东西方向上处在肥料场和荒地之问，这时仍然任意取3块等面积的试验田作试验，就可能由于土壤的肥脊不同和灌溉的充分与否影响试验田的产量，而不单是种子一个因素的结果。要估计这些因素的影响，合理的方法是将试验区分为9块试验田(如下图)，将3种不同的种子的每一种分播在3块不同的试验田里，将3块田的产量平均，就得到由于种子品种造成的差异(排除了土壤和灌溉的因素)；而将靠肥料场的3块田的平均产量，与靠荒地的3块田的平均产量比较，就得到由于土地肥脊程度所造成的产量差异(排除了种子品种和灌溉条件因素)；用靠山的3块田与傍水的3块田平均产量进行比较可以看出由于灌溉条件造成的差异(排除了种子品种和土壤条件的差异)。

（2）析因法

① 定义析

析因法又称析因试验设计、析因试验等。它是研究变动着的两个或多个因素效应的有效方法。许多试验要求考察两个或多个变动因素的效应。例如，若干因素：对产品质量的效应；对某种机器的效应；对某种材料的性能的效应；对某一过程燃烧消耗的效应等等。将所研究的因素按全部因素的所有水平（位级）的一切组合逐次进行试验，称为析因试验，或称完全析因试验，简称析因法。

② 用途

用于新产品开发、产品或过程的改进、以及安装服务，通过较少次数的试验，找到优质、高产、低耗的因素组合，达到改进的目的。

24. QFD品质功能展开


QFD，全称是Quality Function Deployment，中文意思是：品质功能展开，是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，开发模式参考APQP。

QFD体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。

QFD品质功能展开法流程及正常的QFD图

1、确定目标顾客。

2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。

3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。

4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。

5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。

6、确定各产品特性的改进方向。

7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。

25. MRB会议

MRB的全称是Material Review Board, 中文意思是材料审查会议。



MRB作用：MRB是针对所有检验工作站发现产品异样状态暂时不能确定是否为缺陷的一种处理办法。如：特采、挑选、重工、报废、退货等。



这里的工作站包括进料检验，过程检验，出货检验以及客户退回的产品。根据不确定缺陷发现的位置，MRB会议可由不同的人召集。如在进料检验过程中发现原材料有异常，当进料检验工程师不能确定时，他可召集MRB会议。



MRB可邀请项目经理，采购工程师，过程控制工程师，计划参加，如有必要可以邀请质量经理和生产经理加入以加速问题的解决。通过MRB会议能使相关的人在第一时间知道问题的存在，并且能加快问题的解决。



26. 品质管理”三字经“及管理口诀

品质管理三字经

1.品质管理“三部曲”

品质计划

品质控制

品质改进



2.品质概念“三个阶段”

符合性品质的概念

适用性品质的概念

广义品质的概念



3.品质检验“三种形式”

查验原始品质凭证

实物检验

派员进厂（驻厂）验收



4.品质检验“三种时机”

进货或来料检验

过程检验

最终或成品检验



5.品质检查“三种方式”

抽样检验

全数检验

免检



6.品质检查“三个项目”

外观

尺寸

性能



7.品质“双三检制”

自检，互检，专检

首检，巡检，末检



8.首件“三检制”

工人自检

班组长复检

检验员检验



9.不合格品“三种缺陷”

严重缺陷(CR)

主要缺陷(MA)

次要缺陷(MI)



10.不合格品“三种处理方式”

返工返修

让步接收或降低

报废或拒收



11.品质“三不”

不接受不合格产品

不制造不合格产品

不移交不合格产品



12.品质“三按”

按图纸

按工艺

按标准



13.品质“三员”

产品品质检验员

品质第一宣传员

生产技术辅导员



14.品质“三满意”

服务的态度员工满意

检验过的产品下工序满意

出厂的产品客户满意



15.品质事故“三分析”

分析事故产生的原因

分析事故的危害性

分析应采取的措施



16.品质事故“三不放过 ”

原因不明不放过

责任不清不放过

措施不落实不放过



17.品质部的“三种情况”

哪都瞎掺和

投诉就找你

审核就牵头



18.检验员的“三低”

工资低

职位低

过错不低



19.总经理的“三种品质承诺”

支持你

奖励你

狠罚他



20.外审员的“三种职业病”

你策划了吗

你验证了吗

你关闭了吗



21.作业指导书的“三种情况”

不知在哪

没人查看

看了白看



22.品质员“三状态”

出现问题------救火消防员状态；

纠正问题-----到处求人状态；

编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态



23.品质人的“三心”

责任心

细心

平常心



24.品质管理“发展三阶段”

品质检验阶段（QC）

统计品质控制阶段（SQC）

全面品质管理阶段（TQM）



25.品质控制“三阶段”

来料

制程

出货



26.品质“严把三关”

进料关

生产关

出厂关



27.品质管理“三现”

现场

现物

现时



28.品质检验“三种方法”

全检

抽检

免检



29.品质判别“三种结论”

合格

特采

拒收



30.品质抽样检验“三种方式”

一次抽检

二次抽检

多次抽检



31.品质管制“三个阶段”

品质开发

品质维持

品质突破



32.品质“三成本”

预防成本

鉴定成本

失败成本



33.品质管理“三注重”

注重过程

注重预防

注重细节



34.品质管理“三不放过”

不查清原因不放过

不追查责任不放过

不落实改善措施不放过



35.品质管理“三追求”

追求零缺陷

追求零差错

追求零投诉



36.品质管理“三颜色”

红色（不合格）

黄色（返工/返修）

绿色（合格）

安徒生的朋友

学习了

dqs123

搞个附件更好！

初出茅庐001

yue8164217

安徒生的朋友 发表于 2025-6-5 13:45
学习了

不客气

yue8164217

dqs123 发表于 2025-6-5 14:57
搞个附件更好！

加进去了，待跟新

yue8164217

初出茅庐001 发表于 2025-6-6 10:10

感谢支持

a534588249

1

yue8164217

a534588249 发表于 2025-6-6 11:25
1

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haiquanzou

为何一个资料发几次？？？？