质量与生产管理
一、前言
当中小企业开始推行质量工作时，首先面对的是〝质量与生产的冲突〞，自然就开始要求〝生产质量〞（或称〝制程质量〞），然而它是受到质量观念、组织文化、干部员工、方法设备等的影响，因生产较强调效率、速度，而忽略〝做对事〞和〝做好事〞的质量，所以从干部的质量观念开始，如何要求质的改变，本文同前先列出企业常见生产质量的问题和盲点，再列出如何做好生产管理，质量及产量可兼得，此皆为笔者工作心得，内含许多经验哲理，欢迎各界参考指教！
二、企业常见问题和盲点：
1.纲纪不张，乱源之始
纲纪指生产纪律要求，如果工作场所像一堆垃圾场，有谁相信会做出好产品，因此现场管理是基本要求，要能持续做好就需要严谨的纪律，如
(1)厂房外观洁净、明亮
(2)内部动线分明、整齐一致
(3)员工服装整洁、有精神
(4)材料、工具、冶具皆有定位
(5)机器、设备运转顺畅
(6)工作现场整齐、清洁
(7)现场呈现规律性无突发性杂音
(8)现场未见杂物、食物、饮料
(9)物流顺畅，转接顺利
(10)未见制程堆积大量在制品
以上若能持续维持，产品的制造工艺（Workmanship）自然就令人满意，反之，在一个脏乱、昏暗环境及设备时断时续，员工无精打釆情况下，任何生产问题（含安全）都有可能发生，而且层出不穷，其原点为〝生产纪律涣散〞，乃是乱源之始，生产质量、产品质量一定做不好！
2.用生产来克服设计问题，徒劳无功
当开发时程受到挤压，设计问题尚未解决，就会要求上线生产，并要求生产作业者〝小心作业〞或〝小心检验〞，挑出好的产品先行上市，这是完全错误的观念，因为设计问题无法用生产性去克服，只有把负面效应扩大（因材质多、机器多、人员多，动用资源大，损失就更大！），内耗增加后又得不到客户肯定（因仍然有设计问题在客户端出现），最后产品被判出局，后悔也无法挽回事实，这种两头皆空的问题出在自己没有正确的质量观念，观念偏差，决策失误（用生产来克服设计问题）所致！其实要了解产品是否有设计问题很容易，除了各阶段的产品验证报告外，〝试产良率〞是很好的观察指标，根据经验若试产良率为正常大量生产良率的9成，表示试产已近成熟，只剩量产学习熟练度问题，若只有7成以下，表示尚有许多负面干扰因素，且含设计问题，因此通常分析试产是否合格可以大量生产的参考点是〝量产良率的8成〞以上，更严谨的说法是〝量产时不容许有一个真因不明的设计问题〞，产品经理或开发项目负责人必须严守此〝临界点〞，若试产良率足够方可量产，若不足，则应检讨改进后再行试产，请勿期望用生产来克服设计问题，不但徒劳无功，也可能全盘皆输！
3.零件问题，束手无策
前述若〝制程问题〞是生产质量不佳，为生产单位的责任，若〝设计质量〞则为设计单位的责任，因生产和设计单位都是自己公司的人，好沟通且处理速度也快，但若发现为〝零件问题〞是供货商的责任，不同地点又不同公司，思维观念有很大差异，两公司只靠合约维持关系，因此碰到零件问题就束手无策，最后以〝不 良零件交换〞结案，量产持续交货，供货商依然故我不见改善，对我方造成不预期困扰，除内耗增加生产成本外，亦有可能造成客户纠纷或订单流失，因生产单位是零件的用户，就要求零件验收单位要设法拦下不良零件，但进料验收单位人力限制不可能全检，当然采取抽检就存有抽样风险（把不好的批当成好的判验收合格），所以生产单位还是经常会收到不预期的零件质量重大事件，虽然再度要求进料验收强调注意，其结果仍然一样，尤其零件不良率在1,000PPM（即0.1%）以下，且不良对成品又很严重时（含零件可靠度问题），几乎束手无策！因不良率极低(1,000PPM以下)一般抽样找不到问题，若自我提高样本数则验收成本太高，偶有发现不良品而拒收，大部份的情形是另一种误判（好批判成坏批，错杀也），这是组织结构及方法的限制，应先打破现有处理思维，才有机会跳脱困境，打开观念束缚开始，如进料免检，另有取代方案，你能接受吗？！
4.出货优先的文化
通常中小企业较强调价格和弹性，即有价格优势抢单，接下来就是弹性生产快速出货，营收才是营运核心，此出货优先的文化若已成形，相对也限制了公司持续成长，因为客户也有高低层级，愈低下客户愈重视价格而忽视质量，相对每张订单量也愈少，愈高级客户愈重视质量和服务，且同意合理利润空间，每张订单量也愈多，若企业欲持续成长，自然需符合较高等级客户的要求，就不能强调速度（即出货优先），逐渐就要调整强调质量，相对也有较大的利润空间，假使出货优先文化己成，就失去可调整机会，也限制了业务成长，如
(1)质量单位并没有要求停止出货的授权
(2)当生产和品保单位对产品质量判定有争论时，向上级厂长反应，总是以出货大局为重之下做结论
(3)当出货批被品保单位判批退，反而是品保单位主动关心如何解决出货冲击
(4)品保单位没有授权，可以要求生产单位停线
(5)当出货批被判退时，经常决定由品保单位经全检出货，生产单位反而少涉入，好像在惩罚品保单位不该判退一样
(6)当出货时间急迫，省略出货抽检，而由品保单位代生产最终检查（FQC）执行全检，即行出货！
以上举例就好像企业在吃〝K他命〞，自我麻醉以为在决解目前问题，其实正在侵蚀企业〝元神〞（文化）而不自知，等到〝出货优先〞的速度文化已成，则格局己定，很难改变，只能在低价市场中求温饱而己！
5.员工向心力与士气低落，问题视而不见
如果发现生产现场工作者没有〝生气〞，士气低落，相对产品质量一定做不好，因为不关心工作质量，有问题当然无所谓，如
(1)卖时间给公司，下班打卡反应今天赚了多少工资
(2)交待工作，讲什么只做什么，不会举一反三，甚至交待的范围都做不好
(3)员工完成的工作，总是让上级担心，每每加以善后
(4)看到问题，不会反映和报告，反正和他的工资无关
(5)执行公务白痴一个，和私人利益有关又变成天才，据理力争
(6)多做和少做的工资是一样的，何必卖力执行，做多了若发生失误又被责罚，何必呢！
(7)看到许多升官调薪同事，其表现和工作绩效及所承担责任无关，我何必认真呢！
(8)上面说一套做一套（未能以身作则），要求都是假的，应付一下风声过了就好了；
因生产现场很复杂（人多、料多、机器多），任何闪失都足以造成重大质量事件，而基层工作者是否用心投入工作，是生产管理的核心，如果管理干部要求不合理、没有奖惩、奖惩不分、言行不一、纪律松散等，皆足以丧失员工向心力，当然士气低落，问题视而不见，此种情况生产干部要负最大责任，其实生产单位的人最多，最大的价值就在员工 士气，若能正面发展，就不用担心生产质量问题了！
6.生产的品检课，〝下品〞定位到处可见
很多中小企业以为品保就是品检，生产线只要安排足够的检验员，就可以做好产品质量，在此前题下成立品检课，且交由生产经理全权调配，这种思维就决定了 品保机能定位格局（即〝成不了气候，上不了国际台面〞），兹将企业质量机能定位层级解读于下：
· 6.1 无品：无品保组织，作业员兼检验员，出货优先，有生产没质量。
· 6.2 下品：检验课，检验导向，将不良挡下来再说，生产成本高，质量也做不好。
· 6.3 中品：具独立和生产平行的品保单位，质量是制造出来的，把产品做〝好〞。
· 6.4 上品：具全面质量机能且直属总经理，质量是设计进去的，把产品做〝对〞。
· 6.5 特品：具质量参谋含推行各种质量项目，质量是经营管理出来的，塑造公司文化价值。
· 6.6 首品：质量单位似有似无，无为而治好习惯己养成，是一种自然的习惯，好文化己成形。
有关检验导向的〝下品〞定位，常见的现象有
(1)设品检课在生产单位内
(2)为配合出货，经常多次全检后出货
(3)当客户端出问题，决策者经常会质疑干部，出货有没有验
(4)没有质量工程师或制程工程师之编制，都由主管兼代
(5)检验员比率高，一般性检测设备齐全
(6)客户层级不高，价格要求导向；
以上常见实例主因皆在经营者之质量观念偏差，次为产业生态含客户、用户对产品/服务要求程度。
7.干部误导，浪费资源
有些问题不在决策面，而是执行之误导，例如
(1)不管来源批的质量水平为何，为抽样而抽样，浪费大量人力资源（太好可免抽验，太差不抽验改为全检）
(2)品管认为生产做不好，退货重工是最佳的解决方法（观念问题只重表面），所以花许多人力在检验、退货重工
(3)产线工作安排，未考虑有否训练、有否经验，随意安排，做出一推问题，又花大量资源去善后
(4)使用较严的允收水平（如AQL1.0%改为AQL0.4%），来提高产品质量水平，这是完全错误观念，不但质量水平没提高，反而浪费资源没有产出！（请参考活用质量知识(1)第二节第3项）
(5)大量投入进料验收检测，却不注意来源保证，重短不重长，重防堵不重疏导，只是让内部更忙（耗资源）而看不到效果
(6)不重视产品技术及制程技术，问题分析不深入，导致问题解决时间长，低效率、反应慢客户不满意
(7)干部事前不关心、少投入、不指导，等到属下犯错才投入多倍资源去善后
(8)负责订定产品检测的责任者，并不了解使用者真正的使用环境、习惯和期望，以致浪费许多资源专注和努力完成客户不在意机能项目，白费力气得不到认同，严重的话会流失订单；
以上举例只是告知很多误导来自干部，若干部经验不足、知识欠缺、观念错误，这种企业内耗浪费资源到处可见，许多企业之执行力不足或〝负值〞（吃资源且没有产出）皆出自无能干部，若非教育、训练、指导能解决，就是〝无能主子自然任用无能干部〞！
8.专注Do/Action，欠缺Plan/Check
生产是执行单位，强调执行成员耐劳耐操可冲锋陷阵，因工作属性特质于生产单位待久了，就常见许多干部全心投入执行(Do)，或接受指示执行改善对策 (Action)，这种干部看来没有什么不对，从某个角度甚至是优秀员工，但从执行责任者角度，只完成一半，因为事前(Plan 规划/投入)及事后(Check，检讨/修正)尚有不足，例如
(1)执行前是否了解执行事件的真正目的，若了解就有必要建立绩效衡量指标，继而设定期望的 目标值，若能如此，则执行资源将更有效运用，自然绩效好产值高
(2)确定目的后，通常执行方法有多种方式，上级要求的方法并不一定最好，是否能和上级讨论〝Why〞，共同产生最省力的方法，方可事半功倍，轻松又有高 成效
(3)有没有思考经常使用的工具、冶具、设备、仪器等，不顺手不如意或常出状况，问题在那里，如何改善或改变，就可以做得更好
(4)执行过程有否经常比对（每告一个小段落）执行状况是否如预期（计量、计数、成效），正常否？！有否必要修正相关参数？！
(5)当完成时，有否收集所有过程资料，经统计分析了解优缺，并思考若有第二次再度执行时，将会如何修正可以做得更好，或希望别人来做时，也能做得比我好 而建立作业文件、程序等；当身为执行责任者，前述Do/Action 只是Work hard ，要有效和绩效就要Work smart ，也就是〝事前，规划/投入〞(Plan) 和〝事后，检讨/修正〞(Check)，尤其生产管理干部不要忽略了！
三、如何做好生产管理，质量及产量兼得
1.正确基本观念，才能导正乱源
时常见到许多任务厂管理不善，反成企业财务黑洞来源，除资材因素外，大致为生产领域问题，除执行者个别经验、能力外，主要问题在责任干部错误观念，导致做出错误指示，若方向不对又用心投入，则资源损耗累积扩大，不可不慎，举例说明于下：
· 1.1 速度和质量先后拿捏：生产单位因有时程进度产出压力及效率评估，所以自然先强调速度再去要求质量，先速度要求快，质量一定做不好，因质量不好需要修理、重工，所以速度就被拉（慢）下来，如此思维则〝速度与质量〞两者皆空；若能反过来思维，开始时先要求质量（较慢但仔细），熟能生巧，再要求速度时就水到渠成，两者兼得！
· 1.2 感性与纪律如何轻重：因生产事业的生产单位人最多，为了提高士气干部有必要深入每位员工状况，予以关心和适时提供协助，是人性关怀也是主管的责任之一，但若过度就会公私不分，破坏彰法、纪律，然而生产单位的最大价值在纪律，才有制造工艺（质量）和生产效率（速度），纪律涣散乃乱源之始，前者士气需要关心是感性与人治，后者纪律需要维持是理性与法治，两者运用轻重分寸要适当，否则反受其害，若能公私分明，于公首重纪律，于私多加感性关怀，则生产管理可成！
· 1.3 生产质量的基本因素：
(1)是〝做〞出来的，不是靠检验出来的，因此第1次就要做好，从来源就要做对
(2)积极主动行为和追根究底的工作态度，先有〝人〞的质量才会有〝物〞的品质
(3)过程好结果自然好，方法佳效益自然高，因此生产质量先要求生产过程及方法！
以上基本观念若能体会及率先力行，自然会正面扩散导正乱源，方向正确，无论投入资源多少，对期望结果之距离就愈近，成事只是时间而己，指日可待！
2.坚持量产时没有设计问题
理论上大量生产（量产）应只有〝制程质量〞和〝零件质量〞问题，而〝设计质量〞应是设计时间就该解决的，事实上却不是，可能
(1)开发设计流程规划不当
(2)产品验证测试不全
(3)设计者专业能力限制
(4)开发时程不合理的压缩
(5)开发团队人性问题
(6)不了解使用环境及使用者
(7)产品规格订定不当
(8)沟通、联络、信息传递问题等，
有太多可能只要疏忽或做不好，就有可能把〝设计质量〞问题延烧到大量生产阶段，于生产单位的组织设计并不是用来解决设计问题的， 因此只要于量产有多重性设计问题，就是〝天下大乱，兵荒马乱之时〞，短视的经营者为能解决燃眉之急，就要求生产单位用人去克服（因生产单位有的是人），这 是本末倒置不当使用资源，就好像叫牛去看门，用狗来耕田一样愚蠢，从生产单位角度，在试产时就要全面涉入，了解和评估量产性，若发现存有不知真因的设计问 题，有权利提出〝拒绝生产〞（就好像品保单位有权提出〝禁止出货〞，研发单位有权提出〝委外生产〞，组织机能要有相互约束的设计！），将设计问题暂停留于试产阶段直到完全解决为止，对设计单位言这是合理又正面，是使公司损失最小，又能保住客户之最佳决定，因此厂长「坚持量产时没有设计问题」是正确的，经营者更应尊重和支持才对！然现阶段皆反其道而行，只在一念之差！
3.专责单位（SQE）处理零件质量问题
因生产单位组织设计也不是用来解决零件质量，反而是零件使用直接单位，应把零件使用信息转交专责单位（暂称之为SQE , Supply Quality Engineering）处理，并有权要求零件质量要有正面成长，以减少内部损失，SQE同时代表质量及采购单位，其机能有
(1)供货商调查、评估，建立合格供货商名单（QVL）
(2)执行零件承认，建立优先使用料表（PPL）
(3)建立零组件验收规范及技术支持
(4)赴供货商外验、盯料、盯出货
(5)零组件对内及对外之问题分析及解决
(6)例行供货商质量稽核、驻厂代表
(7)提供零组件之价格、评比之咨询
(8)参与特定零组件开发或项目推展
(9)供货商辅导及生产监控等，
企业组织内要培养及建立最了解零组件的工程师，以利上述工作推展；零件质量若说不好管控，似乎正确，因为(1)我们不做零组件所以不了解 (2)是外面独立法人，不同经营者及管理文化，不好改变 (3)距离因素，沟通困难，其制程有否问题很难察觉；若说零件质量可以做好并不难，也对！因为(1)买卖行为是我方付钱，当然由我来订定规则，让其优生劣败即可 (2)我方虽不了解零件，但可借力使力且保有吓阻能量，自然可以得心应手 (3)和供货商建立电子化机制及派专人执行和跟催，自然不是问题；因此〝零件质量〞水平高低完全可掌控在我方，只是要不要去做，与有没有人和能力去做的问题，完全在经营者一念之间！
4.正面文化塑造：追求完美、诚信踏实、追根究底的精神
虽然纲纪为生产管理者首要工作，但纪律尚需要要求及维持，若背后没有强大正面文化为依靠，稍有疏忽仍然会有问题，因此进一步要扎根塑造正面文化，才可一劳永逸，至于如何塑造，其实不难，例如
(1)事前讨论事情如何因应时，主管养成习惯问部属〝你认为这是最好的方法吗〞？〝有否更佳更省资源的处理方式〞？
(2)执行过程经常自我核对是否符预期，有否事前规划疏漏，即刻修正，告一个段落就集合团队检讨产出质量可否？
(3)事后回忆检讨，〝若有机会做第二次〞我会如何可做得更好？并做成记录文件或经流程产生标准、规章、程序、图面、准则等，并举办说明会告知相关工作者
(4)各级主管皆要求鼓励说真话，未经证实、虚假言论当场训诫制止，这要从CEO/GM以身作则，方能造成诚实的风气
(5)纵使再困难但要尽力，对任何人（含客户）皆要据实以报，若有欺上蒙下事实，即刻究办惩处，要求〝诚信〞是职场基本信念
(6)经理及以上职务任用、考核项目中，〝诚信、公正〞列为必需要件（MUST），由人品会成员自由评核之
(7)对于一步一脚印说实话者，纵使不符达成目标，减轻罚则，经查证利用欺诈手法或各种蒙骗方式取得荣誉、职位，皆需宣告取销并加重惩处，这也要从CEO/GM做起
(8)讨论产品问题时，相互间皆问〝你为什么认为如此？〞，直至全员满意为止，不再问〝为什么〞，此时才是真因浮现
(9)有计划训练干部逻辑推理能力，所有企划案或改善项目皆要求先有〝执行架构〞并逐阶展开前因后果要交待清楚，全员追根究底习惯自然就会养成
(10)公司文件及报告，只要有结论就必需有依据、数据、引用、图表、调查等方可初步认定，否则不合格予以退件，于开会场合的主席、主持人亦需如此要求，
以上举例只是抛砖引玉、要养成正面文化必需从最高经营者（CEO/GM）做起，经一段时间变成自然习惯后，才能成为文化，反之要破坏侵蚀此正面文化比较快，只要多数人失望、少数人要短期利益，一夕间即可瓦解！
5.具问题意识、主动积极、多职能员工，方为〝上品〞
接下来谈我们需要怎样的实际工作者（参谋、管理师、工程师），因事业所有者及责任者，和受雇员工的立场角度不同，前者因所有人好坏完全个人承担，所以 〝全心投入〞，而后者再怎么努力也只是赚工资、薪资，企业好坏对个人影响不大，所以〝有保留投入〞，这两者就差多了，如
(1)全心投入，看成是自己的事业 而不是职业，没问题找问题，没机会找机会，主动积极没有上、下班及假日的限制，自已不懂会自发性去了解，有困难会用心设法排除
(2)有保留投入，是〝职业〞不是〝事业〞，问题来了没办法才去解决，没工作就等待上级安排，只在上下班期间工作，以外时间依法律拿加班费，自己不懂上级 会教就学，没教也照做，错了上级自然会善后，碰到困难不会做，就交给上级处理就好了！
以上就是不同立场、不同思维产生对工作不同解读和因应方式，有智能的事业所有者、责任者，若能把员工〝职业〞观点，变成〝事业〞观点就成功了，就有高度战力和产值，但其却有高度困难，只有极少数高度智慧领导者才做得到，如
(1)事业成败如何和全体员工前途密切连结
(2)个人产值能精确计算，且能直接回报于奖赏和薪资、职位
(3)如何适度授权又不滥权，采责任制，自负成败，自承盈亏
(4)如何塑造一个正面环境，使工作者认为〝是他的事〞，而不是〝公司的事〞！
(5)如何培养员工能理性分析（感性会使人盲目而失焦），看清事实且具远见，对困难可提早因应，对机会可提早布局把握，事业经营成功率就高，
以上举例尚有许多讨论空间及不同执行方式，但目的却相同，简言之使实际工作者(Working Level)具问题意识、主动积极、多职能（能力）员工，自然为同业间〝上品〞，立于不败！
6.强将手下无弱兵，生产自然顺利
生产管理和其它单位领域不同（如研发设计和产品技术有关、工程单位和制程技术有关），重点在〝人的管理〞，那么〝带兵的人〞就很重要了！这些带头的人，从领班、组长、课长、主任到经副理称之，为中间管理者，是执行层和执行力的代表，尤其生产单位的经副理最具代表性，其人格特质、企图心、专业能力几乎决定生产管理及成效结果7成以上，生产单位有否战斗力，除非材料供应不足或设备能力限制，完全取决于中间管理层的能力和企图心，用〝强将手下无弱兵〞来形容最为贴切，例如(1)需要加班时，全员能予配合 (2)甚至需要数天的通宵配合能义无反顾 (3)有材料供应问题能事前提出警讯，使后勤支持能提早快速因应 (4)设备能力限制时，也能达到设备能容许的产出上限 (5)从标准工时评估效率，都能完全符合（100%以上） (6)需要换线时，损失皆能控制在最小 (7)若有质量疏忽时，也能快速响应改善或重工 (8)员工平均出席率皆很高，很少有事假，若有请假，通常为病假或公假 (9)设备的故障率不高，因平时有好的保养、维护、维修 (10)基层员工平时的质量改善活动很活泼、活络，员工相处融洽；要做到上述程度实为不易正好是生产管理最佳写照，生产自然顺利！
7.设施、设备保持最佳状态
有些产业的生产单位不是靠人力多少，而是靠设备，如(1)半导体上、下游产业 (2)印刷线路板（PCB） (3)电子零件 (4)塑料射出成型 (5)精密机械加工 (6)基础材料、原料等，那么设备的能力、能量就很重要了，成为生产力的重要指针，例如
(1)设备的精度、误差、失误率等
(2)设备每单位时间产出量或速度
(3)设备控制参数如何调整、搭配使产出质及量为最佳
(4)设备连续使用不需调整或保养的时间
(5)设备平均故障率
(6)平均维修时间
(7)设备使用时的可用度
(8)磨耗品、消耗品的使用寿命
(9)不同等级的保养所需时间
(10)设备使用的稼动率
(11)更换待制物材料、规格时，设备所需调整试车之时间
(12)设备之拆解、搬运、装机、试车等之方便性，
以上每一个项目皆有一定之衡量指标，其实际数值高低代表设备能力状态，不同产业及产品、规格皆有不同强调指标项目，然而设备是由人操作使用、由人保养维修、由人调整设定，还是离不开管理范围，所以生产设备是否经常保持最佳状态也是〝生产管理〞的一部份，其常见执行方式有：
(1)5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）及TPM（全面生产保全）为经常性组织活动
(2)从人力化改为自动化之研究改善主题，如何让现有设备达最佳状态
(3)研究修改或更换某局部设备零组件，而提高设备能力
(4)研究如何让二流设备做出一流产品；一个生产管理优良公司，以上执行方式大致皆有涉入。
8.如何做好生产主管角色和责任
从供需角度，供是生产，需是市场需求，故广义的生产从产品企划、研发设计、生产计划、资材调度、作业管理到出货安排等，若从生产事业角度，是为生产计 划、资材调度、作业管理到出货，称狭义生产管理，本小节以狭义角度探讨管理者角色、责任工作内容，基本上生产主管为承上启下角色，是中间管理者及监督者，要能订定生产计划、制程设计、工作安排、资材调度、生产力管理/提升、建立管理指针/目标、监督执行达成目标等，从生产作业角度，为提高生产力其重点在：
(1)如何缩短生产前置时间
(2)如何设法消除停滞时间
(3)建立安定化生产条件
(4)推行标准化作业等；
于生产现场要求
(1)5S（整理、整顿、清洁、教养）
(2)目视管理/颜色管理
(3)三现（现场、现时、现物）处理原则；
其责任范围应涵盖产量、质量、成本、交期、安全、士气，相关指标及实绩应定期检讨，针对重点提出改善对策及执行，过程应具备技能
(1)领导统御：倾听、鼓励、授权、信赖
(2)为企业培养人才干部
(3)生产力活动项目管理
(4)和工作伙伴互动，从阻力/障碍化为助力/支持（EQ或联络、沟通、整合的能力）；
以上举例要做好生产主管角色实为不易，但只要深耕两大方向，即(1)了解人性，从人的角度解决， (2)了解管理，从观念、方法开始，必有获，成为杰出优秀的生产主管！
四、结论和建议
一般学术界领域的生产管理相关课程、文献、文章的比率很少，理由在做生产管理的人极少转到学术界，及生产领域是实务性，很多生产知识是从工作过程中〝悟〞出来，不是倾向理论探讨的学者所能理解， 眼见许多大学、研究所的生产管理内容都非常贫乏，不是强调ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理），就是谈自动化、计算机化e化或通泛性的管理；笔者 曾任台资、外资企业生产主管多年，加上也广泛涉入其它领域，本文以质量和生产管理角度列出常见问题盲点及如何做好生产管理，各八项，若能深入体会及执行， 相信也能成为杰出的生产经理人，对企业生产力极有帮助！
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