出货检验团队变革的几点思考

Daliang

近期关于出货检验团队的核心能力搭建做了一些复盘，不足之处欢迎大家指正：

1、关于团队能力那些事：大公司都有完整的体系，但是大的框架只能作为指引也是最低的红线，小团队的战斗力更多的来源于主管对团队核心价值和核心能力的洞察理解，据此建立一套全员认同的价值运作方式和监督体系，比如自建内控体系，以月度的方式监督团队的业务运作和业务能力，以月为单位赛马，及时识别缺陷进行改进。这个事情必须全员了解和认同，参与其中远比文本上的考核条款来的更加符合人性；

2、先进或优秀方法的引入：方法和思考同样重要，不是花里胡哨的高端品质理论，要根据团队自身的情况，选着最合适易用的方法，比如华为三按两遵守，看着好像不高端，但是效果比较让人满意，大家可能觉得做起来比较麻烦，但是适应了以后越觉得大道至简，简单的追踪数据，能很好的改善团队的整体能力。

3、向前走几步：本着干掉出货检验的决心去尝试新的业务，在产品投产之前进行管控，并建立新品、合规方法论，在产品下线之前进行综合评价，降低批次不良的数量等，当然这些需要主管或经理有比较系统的知识体系去建立整体的实施路径和交付物，但反过来，这恰恰是最真实的价值体现，团队成员也可在变革中汲取养分，尝试去脱离为了检验而检验，或者日复一日的机械动作，而价值确很少认可；

4、尝试更专业的业务：我们做家电行业，对产品合规比如4706/60335等国内外安全标准，很多人理解这是非常专业的事情，经过梳理下来，确实很复杂，但是经过多次拆解和细分我们返现团队能够识别很多比如印刷件单位符号、认证要求、说明书申明不足、机械危险、接地不良等等安规问题。细嚼慢咽，我们发现只要主管/经理肯带着大家干，不是站在讲台说几句激励的话，往往团队能够快速的改善。

5、最重要的Leader：团队的负责人一定要想清楚干什么、怎么干、落地的交付物是什么，然后形成系统的PDCA，最后看业绩。本着每个层级干每个层级的事，可以操部长或者总经理的心，但更要脚踏实地立足团队业务，我的原则是打铁需要自身硬，当培养出能力碾压我的人，要不促使他升迁要不我换岗，这个一定要有决心，既对团队成员负责、也对自己负责、更对公司负责。

上面多是个人的闲言碎语，大家伙勿怪，多多包含、下图我放了自己思考的具体方法地图，大家互相交流。

DoctorWho

感谢分享，受益良多。

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最后面内容是不是缺一点。有源文件可以共享吗。