学习APQP的个人心得分享2

非黑即白

     今天，继续学习。
     昨天学习了项目确认阶段的5个表，今天学习一下表6：项目阶段评审报告，这类表会在不同阶段都出现，也类似与我们GJB 体系管理中的“转接段评审”。
     项目确认阶段的阶段评审，要求在阶段性任务完成后，进行组织会议，把已完成的这个阶段工作进度内的事情进行总结，是否还存在问题？存在的问题可否改善？有些问题需要后续注意的是否可以转到下一阶段进行？一般情况是必须解决完本阶段问题才能转下一阶段，但现实中总有一些遗留问题的，为了项目的进度把能够快速响应的问题处理后，就赶紧转下一阶段了。(个人感觉阶段评审 重点在于项目经理的评估，阶段评审在执行上算是一种管理层面的形式许可，类似颁发一个转接段的通关文牒一样) 。阶段评审的内容是基于项目组的WBS来实现的。能否顺利完成一个阶段性任务，一个取决于项目组的职责和权限是能明确、可行，同时兼顾阶段性任务；二个是取决于（项目）进度计划表的完成度。
       这里涉及的表7：APQP小组成员的职责与权限，一般总经理为项目经理，工程部为项目组长，组员为品质部主管、QC、生产部人员等，APQP小组属于多功能小组，根据各个不同的公司组织架构去规定各责任人的职责与权限是一门很大的学问，需要利用责任人所属的部门职责，同时要赋予他项目进程中的一定超越部门可以行使的权限，涉及表10：项目小组成员职能分配表（这里就需要明确小组成员处担当各自部门相关职责外，还需担当的职责）。反思我现在的工作，我们做的并不好，可以说就是个反面教材，根本就没有项目组，各种决定都是临时性的，随时在变动更改，可谓把朝令夕改发挥到了极致，下面也没有所谓的项目组员，大家都是各个部门的人员，都不愿意进行跨部门协调问题，导致有问题都像项目经理反馈，项目经理无法对过程中的问题进行仔细思量，只能看谁说的好就按谁的办，偏听则导致许多不爱讲话的能提供最优解决办法的员工内心更不愿意去沟通了，最后项目推进一团糟。
       表12：项目进度计划表，我学习的时候看书上都是以一个产品来确定的，项目名称从市场调研到最终评审、结案。但实际厂里经营情况是多个产品加工，同时大小不一的多个项目并行，另外随时还有着急的小项目插队，不过个人觉得项目进度计划表反而会现得更为重要，项目进度计划的重点是要识别客户的大日程、客户的样品与检验、试验、试产PPAP、小批量日期，用重点日期来划分任务节点。其实这一块，我很缺乏实际经验，不知道有没有真的做到如项目进度计划表一样清晰的企业管理。我们更像一帮打游击队的，一会抓老A的项目，因为老A急了，一会突击老B的项目，老B的项目属于某某大名顶顶的。。。最后项目计划表成为一张漂亮的废纸一样，躺着我的文件夹内。有时我想向PMP讨教一下，但现实的骨感又配不上这高级货。
      表13：产品可行性评估报告，表从“客户的要求、目前产品状况、工序能力、政策法规、成本、检验能力、材料情况、采购渠道、设备”等方面进行评估，评估什么？很多时候为了承接项目，项目经理当然会对外承诺一些东西，夸大一下，但对内我们需要诚实，但实际操作中，因为上面都已经对外承诺了，下面都会跟风写合格，但自身的产能真的没问题吗？客户的要求真的识别的清晰吗？这里插入学习表14：产品保证计划，客户和法律法规的要求识别不充分的话，如安全、环境要求这些细节；没有尽早在项目确立阶段识别到客户的特殊特性要求，表15：初始特殊特性清单，这也会造成产品可行性评估报告成为一纸空文。
       今天的学习到这了，本来想好好学习的，却发了一些牢骚。项目确立阶段还有一些未提及的表，我未做记录，只抓了几个自己觉得比较重要的，明天继续下一个阶段的学习。

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个人感觉啊，APQP就是一个标准的工具包，就和你买的一箱扳手钳子套筒一样，是用了干成你的活的。想把工具用好就要了解他的作用和适用场景，所以项目组成员对工具的了解程度就决定了他是否会在项目中用这个工具。以建立多功能项目小组为例，为什么要建，还要把名单和职责定下来？除了是为了提供资源外，这也是在给项目经理授权。哪块的事要做，要找人负责就按小组名单来。所以名单一定是挂直接在项目里做事的人，如果不做事，权利再大，对项目也没作用。另外对于不同的项目侧重点也不同，所以并不是所有的工具都必要，所有需要在阶段开始时做评估，根据实际的情况选用相应的工具。除了避免增加工作量外，也避免把APQP干成为做资料而去做这里面的事。

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