原文见：https://zhuanlan.zhihu.com/p/1957469576246825854
这段摘录自W. Edwards Deming于1992年在俄亥俄质量基金会（OQF）会议上的一次演讲。演讲的主题是戴明博士关于“渊博知识系统”的哲学阐述，他强调合作而非竞争的重要性，认为竞争是破坏性的“双输”系统，而合作则是“双赢”系统。 戴明博士利用流程图（flow chart）来解释组织作为一个相互依存的系统，指出管理者的目标应该是优化整个系统而非单独的组成部分（即独立利润中心）。 他还讨论了知识的重要性和变革的必要性，强调渊博知识必须来自系统外部，并批评了基于佣金的销售、绩效评估（如排名和评分）以及美国管理层对竞争的过度关注
全文如下：
现在我们有一个小时的时间来思考一下。也许现在还不算太早，可以放松一下。我要传达的主要信息是合作而非竞争。经济学家们把我们出卖给了竞争。竞争是毁灭性的，是破坏性的，这个国家负担不起这种破坏。
我想从一个流程图开始。虽然这些词汇可能适用于制造业，但你可以为任何活动绘制流程图。有一个我称之为零阶段的阶段，它是人们头脑中的想法、计划、预测——这些都是一回事。任何计划都是对可能拥有市场的产品或服务的预测。这些想法被写到纸上，我们可以称之为设计。设计需要各种供应。它们是供应商和服务，它们进入，经过各种操作，然后分销。
我们有客户，客户是生产线中最重要的部分。然后我们进行消费者研究，研究客户，他们的需求，他们的误解。在此基础上，我们重新设计，制定新的计划。重新设计可能需要新型的供应、新型的服务——这是一个永无止境的循环。正是这个粗略的流程图，启动了日本的质量之路，并使其在世界范围内占据优势。这个流程图是我在 1950 年和日本高层管理人员以及成百上千的工程师交流时使用的。顺便说一句，高层管理人员由 21 人组成，这 21 人代表了日本 80% 的资本。当我与这 21 位高层人士交谈时，我是在与 80% 的资本对话。在这里，你能召集到 1% 吗？我不确定。
这是一个合作和与供应商进行开发工作的流程图。流程图实际上是一种组织结构图，我的学生 Nita Bartis 刚刚在哥伦比亚大学获得博士学位，她向我指出了这一点。流程图实际上是一种组织结构图。你可以把名字放进去，某人属于这里，某人属于那里，等等。
每个岗位上的人都有自己的位置：他有供应商（在他工作之前做它的人），他有客户（使用他的工作成果的人）。当一个人明白他为什么在岗，他依赖谁，谁依赖他时，他才能享受他的工作。否则，他只是有一份工作，却不知道自己在做什么。所以流程图赋予了工作意义，而金字塔结构不能。金字塔结构不会显示消费者/客户，不会告诉任何人他的工作是什么。金字塔只会告诉谁向谁汇报，仅此而已。
当然，我不是说要扔掉金字塔，但它不足够。正如我所说，消费者是生产线中最重要的部分，没有客户就没有生产线。非常有趣的是，客户不发明任何东西。我们拥有的一切都来自生产者。没有客户要求电灯、摄影、电报、电话、汽车、充气轮胎或传真。我们拥有的一切都来自生产者。
系统的概念
我们在这里要谈论系统。一个系统由组件组成，它是一个相互依存的组件网络。我说的是相互依存的组件，它们共同努力以实现系统的目标。系统必须有一个目标，没有目标就没有意义。系统必须被管理，它不会自我管理。
在西方世界，如果任由组件（我的意思是人、团队、部门）自行发展，它们就会变得自私、竞争、独立的利润中心。独立的利润中心会摧毁系统。 如果是学校系统，我不会尝试绘制它，但我相信，必须为任何活动绘制流程图才能理解它。
系统的边界是什么？边界越大，管理难度越大，但我们的系统必须被管理，必须有一个目标。我再说一遍，除非它被管理，否则个体、团队、部门会变得自私、独立的利润中心，每个人都试图为自己扬名，而他们做得越成功，就越会破坏整个系统。
系统的边界是什么？越大越好，但越大管理难度越大。正如我在日本所教的那样，整个国家都必须成为系统的一部分，必须涉及全国的方方面面。转型必须像一场野火一样蔓延整个国家。
科罗拉多大学工程学院院长 Richard Case 的一段评论可能很适合在这里引用。为了理解一个系统，他写信给我说：美国农业研究始于 1887 年，此前英格兰在位于伦敦北部约 75 英里的洛桑斯泰德实验站取得了成功。Sir John Russell 在 1840 年将一平方英里的土地交给了农业部进行实验工作。他们的成果改善了全世界的粮食生产，而洛桑斯泰德实验站最大的贡献也许是统计理论。R.A. Fisher、Frank Yates、William Cochran 等人都在那里。
美国的实验站开始了他们的工作，农业推广员也开始工作。实验站进行研究，就种植什么品种、何时种植、种植深度、行距、施肥、降雨和灌溉的影响、水果、牛奶、肉类、羊毛的生产提出建议，并将技术转移给县农业推广员和农民。农民一直都学习得很快，很愿意改变，他们毫不犹豫地采用了任何省力的设备或机械。他们一直处于竞争之中，但一直实行合作。关于农业实践的知识已传播到发展中国家，改善了其中一些国家的作物产量，从而减少了对北美小麦的需求。
农业和工业之间不存在这种相似性。 1950 年，应日本的要求，戴明博士前往日本帮助其工业提升质量时，知识没有从美国传播到日本。他在日本所教的在美国不存在，现在仍然不存在。他没有向日本输出美国的方法。他教导了系统的原则。日本的管理层和工程师们倾听、学习，并付诸实践。他依靠人与人之间、公司与公司之间的合作。合作在日本一直是一种生活方式。 系统的边界将是整个日本。公司必须合作，相互协作。当你学习时，教导他人。日本的转型必须是一场覆盖整个国家的野火。
合作拓展市场 vs. 竞争份额
我担心，在美国，管理层通常将大部分时间花在担心竞争上。他们担心的是这种形式：这里有一个馅饼，问题是我们的份额有多大？如何才能让它变大一点？管理层通常将时间花在担心市场份额上。他们应该担心的是扩大市场，无论是单独还是共同努力。
我想我们都能理解一个例子。1960 年，底特律的三家汽车公司几乎垄断了汽车市场。他们担心市场份额：我们占有多少市场？如何才能多占一点？他们将精力花在斤斤计较上，担心市场份额，担心竞争。与此同时，至少有一百万个家庭需要更低的首付成本、更高的可靠性、更低的运行成本的汽车，但底特律没有为他们服务。
日本汽车公司介入并开始填补这个市场。而美国人却对竞争大喊大叫。他们有过机会，但却搞砸了，只担心市场份额。他们本应该担心扩大市场，共同合作扩大市场，这样每个人都会是赢家。
系统的目标与未来准备
正如我所说，系统必须有一个目标，目标是整个系统的优化，这并不意味着任何组件的优化。组件很可能不会为了个人的利益而运作。组件可能会遭受损失，以便为整个系统贡献更多，从而最终每个人都是赢家。
系统必须包括为未来做准备。我自己的工作，你自己的工作，两年后，五年后，它应该是什么样的？世界正在带来变化，变化无处不在。最慢的变化速率发生在美国， 我们停滞不前。
正如我所说，系统必须包括为未来做准备，否则今天就会出现像化油器制造商那样的情况。他们没有花很长时间就消失了。化油器制造商制造出越来越好的化油器，成本越来越低，客户也很满意。每辆汽车都有化油器，没有它怎么跑？但一年之内，它们就消失了。突然的消亡。是的，它们在重型卡车上用了一段时间，但现在也没有了。摩托车上我想还有化油器。燃油喷射器从外部进来了，化油器就退出了历史舞台。整个过程不到一年。
最终，燃油喷射器也会被新型发动机淘汰。我们必须为未来做准备。今天，真空管制造商也正在消失。曾经一台好的收音机有八个真空管，很大，像个公文包一样，九个管子的收音机更好，但更贵。他们制造出越来越好的真空管，信号复制越来越忠实。但它们也消失了。集成电路的出现带来了袖珍收音机，真空管退出了业务。未来有时会非常突然。
化油器制造商没有为未来做准备。他们认为自己在做化油器的业务。我说，你能怪他们做化油器吗？不，不能。但唯一的问题是，这就是他们倒闭的原因。他们把自己定位于制造化油器的业务，所以他们倒闭了。他们本应该将自己视为将燃油和空气的化学计量混合物送入燃烧室的业务。但其他人做了，带着燃油喷射器出现了。
系统优化与组件利益
一个公司可以在一定程度上掌控自己的未来。任何团体都应该以优化该团体运作所在更大系统的长期表现为目标。这几乎是出于自私的利益，最终每个人都是赢家。
系统的管理可能需要想象力。一个例子来自国防部。国防部的一个管理团队花费他们微薄的预算，用于改善海军基地军人家庭的住房和单身军人的营房。他们的理论是：飞机不会在没有飞行员的情况下起飞。对飞行员来说，良好的住房是等式中一个重要的项。这又是为了优化。
一个系统必须被管理，它不会自我管理。如果任由西方世界的组件自行发展，它们就会变得自私、独立的利润中心，每个人都试图做好自己的工作，从而破坏了整个系统。
延迟效应是存在的。例如，一家公司可能会花费 2 万美元进行培训。我们唯一知道的是账本上显示的 2 万美元。我们永远不会知道收益是多少。我们为什么这样做？我们花费 2 万美元培训 10 个人一项技能，我们基于理论来预测：收益将远远超过这 2 万美元。但实际的收益我们永远无法衡量。
最重要的损失无法衡量，但我们必须管理它们。这事关生存。请记住：生存不是强制性的。
工作描述需要修订。如果你理解了系统流程图，就没有“工作描述”这回事。任何岗位上的人都依赖于他人，他人也依赖于他。从流程图中，你可以看到你依赖谁，谁依赖你。有了这些知识，一个人才能享受他的工作。
你可以教我如何洗桌子。教我如何使用刷子、热水、肥皂和抹布。我变得很熟练，公司花钱培训了我。现在让我洗这张桌子，我洗不了。我不知道你说的“洗这张桌子”是什么意思，这毫无意义。直到你告诉我你打算如何使用这张桌子，目的或下一步是什么，我才能洗它。
“哦，我们想在桌子上吃午饭。”好的，现在我知道了。我现在可以洗桌子了，我需要它干净到可以吃饭。
“你要用这张桌子做手术台。”完全不同的故事了。现在我要用开水和刷子擦洗桌子顶部、侧面，把它翻过来洗底面和桌腿好几次，还要清洗周围很大半径范围内的地板。这是完全不同的工作。 但在我知道你将如何使用桌子之前，我无法洗它。我必须知道我的工作是什么，而我的工作取决于我的客户——也就是下一个阶段，以及谁依赖于我。
一个系统可能会被摧毁。 你的公司曾经有系统吗？它被摧毁了吗？摧毁一个系统非常简单。你所需要做的就是在设计、重新设计、消费者研究、以及系统的各种贡献者/组件周围画个圈，将它们变成独立的利润中心，你就摧毁了系统。
我怀疑有多少公司是这样运作的。
我讲个小故事，因为它太容易陷入了。我星期一在纽约度过（任何人都可以这样做，不是指这个星期一，是平常的星期一），上午 9 点到 11 点在哥伦比亚大学教书，下午午饭后上飞机，飞往底特律、旧金山或其他地方，星期五晚上回到家。
一位芝加哥的女士给我打电话，她所在的公司全球闻名。她知道我周一会在纽约，想见我谈点事情。我说当然，我们可以想办法安排。她告诉我她早上 7 点到达。我算了算，这意味着纽约时间早上 7 点，在芝加哥是凌晨 4 点 30 分登机。她来纽约的目的是参加公司其他成员的会议，会议下午 1 点 30 分开始。
我告诉她：“听着，你会在下午 1 点 30 分的会议上完全崩溃。早上 7 点到达，整晚没睡，为了这么点事，你会身体崩溃，不适合工作。”
她说：“是的，但我乘坐其他航班要多花 138 美元。当然，这要她自己掏腰包，她付不起。她被困住了，只能早上 7 点到达。”
现在我明白了。你们的差旅部门在这趟航班上获得了特价，也许航空公司还付钱让人坐呢！我是在说竞争和开放进入。
有没有比我们的航空服务更糟糕的？等上一个月。开放进入、竞争。你可以在任何一对城市之间开一家航空公司，明天就可以开始。你只需要钱，不需要获得许可证或授权来服务一对城市，那是纯粹的形式。任何人都可以做。开放进入、竞争——这就是你得到的结果。
结果是什么？拉瓜迪亚和底特律之间只有一家航空公司。华盛顿和底特律之间只有一家。华盛顿和纳什维尔之间只有一家。华盛顿和圣路易斯之间只有一家。到堪萨斯城只有一家。到芝加哥可能有两家，也许三家。在大多数情况下，只有一家，没有选择。这就是开放进入竞争带来的结果。
双赢 vs. 双输
回到这个故事。管理层：差旅部门获得了加分，他们获得了低价。旅行者得到了负分，她不适合工作。
更好的管理：差旅部门应该接受负分。不要让她以最便宜的价格早上 7 点到达。多付一点钱，让她在 11 点 30 分或 12 点到达拉瓜迪亚，她仍然可以参加会议，并且得到休息，身体状况良好。旅行者将获得加分，而整个公司将是赢家。整个公司将是赢家，因为差旅部门接受了负分。最终，差旅部门也会赢，会有更多的钱分配，或者增加工资。每个人都是赢家，如果你仔细思考的话。
我们有两种系统：
双输（Lose-Lose）：竞争。 双赢（Win-Win）：每个人都赢。 两者之间没有赢-输。我曾经可能这么想，但我认为我已经成长了。竞争是输-输的常见例子。
另一个例子：一位国会议员为了让联邦项目落户他的州而施加压力，而不顾对国家整体最好的是什么。他试图为他的州争取联邦资金，不顾对国家整体最好的是什么。同样，他必须努力保住他州的海军基地，不顾对国家整体最好的是什么。他不敢为国家整体考虑，否则他不会被连任。
我们把自己陷入了什么境地？你如何摆脱它？
整体优化被扼杀的案例
另一个例子，希望你能理解。汽车引擎需要电气元件，价值 100 美元；变速箱也需要，价值 80 美元；总共 180 美元。一位优秀的工程师重新设计了部分元件，通过试验得知，如果引擎部分花费 130 美元，那么变速箱部分就不需要了，总成本 130 美元，为公司节省了 50 美元。
提案被驳回。 负责引擎的财务人员驳回了提案：“我们的工作是降低引擎成本，而不是增加它。你的提案会增加引擎成本，所以被驳回。”节省公司 50 美元，却不予考虑。
我们开始明白了吗？这家公司没有被管理。它是一个由独立的、自私的利润中心组成的集合体，每个人都试图做好自己的工作，从而摧毁了系统。公司被摧毁了。
最佳并不足够
一切都做到最好是不够的。 Dr. Russell Ackoff 在 1971 年的一篇论文（可能更早）中指出：你可以组装一辆汽车最好的所有零件，不计成本。他们有签好字的空白支票来支付费用，不计零件在哪里制造。你得到所有最好的零件，但它不会运行。这些零件不会协同工作，你就得不到一辆汽车。
密歇根贝尔电话公司的 Hank Carbelli 先生大约两年前对我评论说，一家公司可以拥有全国最优秀的人才，我是说每个办公室都有最优秀的人才，但这家公司可能会被一家竞争对手完全吞并，而竞争对手的人员资质远不如他们，但他们是作为一个系统协同工作的。光有优秀的人才是不够的。
也许其中一些适用于大学？大学的工作是什么？医院的工作是什么？我所说的一切都适用于教育、任何服务行业、医疗保健、医院、制造业b。它们没有本质区别。
一个来自服装业的人给我写信，说他们要开会，想要一些专门针对服装业的见解。荒谬！ 服装业与任何其他行业没有区别。我所说的 95% 都适用于服装业，也适用于其他行业，适用于我们的学校。
我们的学校怎么样？它们没有作为一个系统中的组件来运作。优化被阻碍了。 也许比大学更糟糕。学校的优化被市学监、县学监、校董会、地区委员会、地方政府、州教育委员会以及联邦政府所阻碍。他们通过标准化测试评估学生，比较学区和州之间的差异。这是通过检验来获得质量。这是最糟糕的管理方式。依赖于大规模检验来获得质量——任何人都知道那是破产和生产劣质产品的方式。
个人的转变与渊博知识体系
这种向系统（人人都是赢家）的转变是一种个人事务。它始于个人，个人必须转变（transform）。他们必须自我转变。这是不连续的，它会发生。
让我读一封信。这封信写道：“我的婚姻从不和睦走向更不和睦，永远处于麻烦之中，赢-输，我们每个人都争着成为赢家。我参加了您的四天研讨会，我学到了系统、合作、赢-赢。我向我丈夫解释了这一点，我们随后在每个细节上都共同努力，寻求赢-赢。结果？我们都赢了。”
谁会希望在婚姻中竞争？赢家将娶/嫁给一个输家。谁愿意娶/嫁给一个输家？这封信提出了一个很好的问题：谁愿意和输家做生意？ 有人希望他的供应商是输家吗？他希望他的客户是输家吗？他希望他的员工是输家吗？供应商的员工、我们自己的员工、客户的员工？不，没有人愿意和输家做生意。我们希望每个人都赢，通过理解系统，我们可以实现这一点。
家庭生活也受到了转变的影响。首先是父母合作，双方都是赢家。父母不再给孩子排名。他们不再教导和宣扬通过对抗性竞争获得救赎。相反，他们会引导我们优化一个让每个人都获胜的系统。
我们有很多东西要学。我不需要学习，生存不是强制性的。
垄断与反垄断的误区
关于价格垄断，我们有很多东西要学。如果一个垄断者或我们当中的一群人（任何两个人或六个人）主导了一个市场，聚集在一起固定价格，如果他们设定的价格比优化整个系统所需的价格高出一美分，他们就会很愚蠢。整个系统包括我们的供应商、我们自己、我们的股东、我们的客户、供应商的员工、我们自己的员工、客户的员工和环境。价格高出一美分，就无法优化整个系统，我们就会失去业务，成为输家。人们会找到替代方法来绕过我们的产品或服务。如果我们不以最低可能的价格定价，我们就留不住客户。当然，价格可能需要根据我们获得的经验和技术发展进行调整。
垄断者拥有为世界服务的最佳机会，并有巨大的义务这样做，这最终也是为了他们自己的利益。垄断者对我们的福祉贡献巨大。人们只需要想想贝尔电话实验室的贡献，那是一个只对自己负责的垄断者。没有贝尔电话实验室的贡献，世界会是什么样？就不会是这个世界，我们的经济也无法支持这样的会议。
每一个美国人都是反垄断部门破坏我们国家享有的电话系统的无辜受害者。直到 1984 年，那是一个垄断者，也是世界的羡慕对象。我们不再拥有一个电话系统，我们只有电话——这是很大的区别。
今天，一家公司要想与 AT&T 的长途线路竞争，将面临巨大的障碍。竞争对手需要巨大的电路投资、研究、广告投入。如果你成功地占领了相当大的长途市场份额，你和 AT&T 的运营成本都会比其中一家独占时更高。长途费用会上涨，我们都会买单，我们都会输。没有赢家。
反垄断部门三周前指控美国一些大学合作以达成统一的学生助学金数字，就好像这种合作是反对美国人民的罪恶一样。事实上，这种合作应该被鼓励，因为它符合学生的利益。反垄断部门对美国人民的另一个错误是多年前拆分了 AT&T 和西联汇款（他们在 1905 年左右合并成一家公司）。反垄断部门拆分了他们，因为他们会主导通信。这是错误的。反垄断部门的职能应该是教育，但他们必须先学习，他们今天早上在这里吗？他们应该在这里，他们需要在这里。
渊博知识体系
知识是无可替代的。 我们需要渊博知识体系（A System of Profound Knowledge）。它可以分为四个部分：
关于系统的知识和欣赏（我们刚刚谈论了一部分）。 关于变异（Variation）的知识（很多知识）。 关于知识的理论。 心理学。 一个人不必在所有这四个部分中都非常出色，也能理解渊博知识并使其发挥作用。这四个部分是相互依存的**。**
例如，想想心理学和变异理论的交织。正如贝尔电话实验室的 Harold Dodge 在 1926 年所发现并发表的那样：检查员发现的缺陷数量取决于工作量。你一次交给他 25 件，他会发现每一个缺陷；一次给他 100 件，他会漏掉 5 个。随着工作量的增加，他工作的质量会下降。
检查员为了不冤枉任何人，会放行一些刚好在临界线之外的项目。检查员会篡改数据以保住人们的工作，以使这个地方看起来很好。教师不愿冤枉任何人，会给勉强低于及格要求的学生放行。恐惧导致错误的数据。没有人喜欢坏消息。你知道那些带来坏消息的人的遭遇。
任何人都会向上级只汇报好消息。公司总裁任命的委员会只会提交总裁希望听到的决议。他们最好这样做，否则他们不敢。一个人会不自觉地为自己戴上光环。一位受访者被问到阅读报纸的情况，他说《纽约时报》是最好的报纸，但实际上他今早买并读的是小报。基于失真数据进行的统计计算和预测可能导致混乱、挫折和错误的决策。
什么造就了一支出色的管弦乐团？这里是相互依存度低（左）和高（右）。保龄球队、游泳队只要把分数或时间加起来就行了。你的企业、你的学校在这里，管弦乐团、他们的业务、学校、医院、制造业，都一样，组件之间是高度相互依存的。
以伦敦皇家爱乐乐团为例，为什么它很出色？因为有伟大的演奏家吗？不，他们很好，但不是全国最好的。为什么这支乐团很棒？合作。 乐团里的每一位演奏家都在那里支持其他 139 人。这就是为什么它很棒。
知识的理论是你上过的最重要的课程。它涉及计划需要预测。我们如何走出这个房间？如何找到去酒店的路？我如何回家？我预测我的汽车会启动和运行，或者我预测公交车会来，火车会来。计划是预测。任何假设都是预测。管理是预测。
任何两个人之间、国家之间、部门之间、工会与管理层之间、竞争对手之间，谈判的基础应该是什么？ 应该是整个系统的优化，每个人都是赢家。我说的是每个人都是赢家。这应该是基础。为什么我们不明白？这很难吗？荒谬！ 一点也不难。我们被竞争给出卖了。我们需要的是合作，每个人都赢。
破坏我们的员工
我们主要的学习必须在人的管理方面。我们正在摧毁我们的员工：学校里的分数、金星、给员工排名、给销售人员排名、顶层的奖励、底层的惩罚、绩效考核制度、激励性薪酬，以及为仅仅完成工作的人支付金钱，这会伤害他们的自尊心。习惯于几乎任何事情，变得麻木，习惯于服从。人们可以习惯于几乎任何事情。我们已经习惯了许多正在毁灭我们的做法。
渊博知识来自外部。它不来自内部。一个系统无法理解它自己。你可以学到很多关于冰的知识，但对水却知之甚少。你公司的转型可能是从冰变成水。
一个系统无法理解它自己。扩大委员会不会产生渊博知识。民众投票会给你正确的答案吗？ 怎么会呢？民众投票不会产生渊博知识。我提出了一些非常重要、令人恐惧的问题。
这个问答环节的问题是：“请阐述您关于渊博知识来自系统外部的说法。难道系统内部的人不是最了解正在发生的事情的人吗？”
答案是：在任何组织中工作的人都知道他们在做什么，但他们自己不会学会更好的方法。他们最好的努力和辛勤工作只会让他们陷入更深的困境。他们最好的努力和辛勤工作无法提供对组织的外部视角。一个系统无法理解它自己。 你可以学到很多关于冰的知识，但对水却知之甚少。
时间到了。请允许我下台。我们有大约 10 分钟的问答时间。今天每场演讲后我们都留了大约 10 分钟提问。为了方便提问，过道里有麦克风，请走到麦克风前。
现场问答环节
提问： （来自一位与会者）我一直听到这个国家的管理层说，我们现在只需要关注日本经济及其在世界市场上面临的问题、衰退和股市。管理层似乎在用这个作为借口，不实施遵循您的哲学所需的工作。您对此有何评论？关于日本的情况，我们如何反驳这些指控？
戴明博士： 如果我必须从他人的沮丧和失望中获得快乐，我想我不会很开心。那是获得快乐的方式吗？基础应该是赢-赢。那不是过上好日子的方式。
我不确定我们是否理解日本。首先，我完全不理解日本的股市。他们的资本几乎完全来自银行。我交谈过的 21 位人士掌握了日本 80% 的资本。股权对资本的贡献并不大，这与美国的情况完全不同。在这里，你需要钱就出售股票；在日本，他们不这样做。在日本是不同的。
我们不理解他们。这事关供应商关系。一些美国人抱怨在日本做生意很难。如果你不知道怎么做，你认为一家日本公司会为了让一家美国公司进来，而破坏一个已经持续了 30 年的持续改进、更好理解、更好质量、更低价格的关系吗？不。
去那里，提供他们没有的东西，那是另一回事。试图与他们已有的东西竞争，并破坏关系，只会导致失望。美国人无法理解合作。他们认为低价就行了，不，不是这样的。
我们必须学会生活在这个世界上。我们美国人还没有学会生活在这个世界上。我们一直活在我们自己的世界里，认为世界是我们创造的。那些日子已经过去了。
曾几何时，在 1920 年，北美制造了世界上一半的制成品。这个国家贡献了 Frederick Taylor 和 Henry Ford 的高产量、大规模、低成本生产。那些日子已经一去不复返了。
高产量、低成本的大规模生产已经移出美国，去了墨西哥、台湾、韩国、新加坡等地。我几周后就要去新加坡。我们的教育系统无法在当前的时代支持这个国家。我们将不得不靠头脑生存，而不是靠高产量、低成本的生产。那些日子已经过去了。
我们可能对世界做出巨大贡献，但我们没有为未来做准备。未来已然降临，而我们毫无准备。 抱歉，耽误了这么多时间。
提问： （来自一位与会者）您提到渊博知识最好来自外部。我想了解更多，为什么内部人员不能自救？为什么他们会陷入困境？其次，什么样的帮助是最好的？
戴明博士： 你说对了，人们不能自救。通常来说，人们不会自己产生渊博知识。渊博知识来自外部，绝不来自内部。我再读一遍那个问题：“难道在岗的人不比任何人都更了解情况吗？”他们了解，但他们自己无法看到他们所处的系统。渊博知识来自外部，并且需要邀请。它不会来敲你的门，你必须邀请它。
提问： （来自一位与会者）戴明博士，我所处的行业，销售额一直依赖于销售人员的佣金。管理层坚持保留这种制度，他们争辩说，如何平衡销售额达到目标 120% 的人和未达标的人？如何让销售人员在团队基础上保持快乐和动力继续销售？
戴明博士： 你的顶级销售员可能正在造成巨大的伤害。你的顶级销售员，你奖励了他破坏公司的行为。他卖的可能是人们不想要的东西，或者他的产品可能在哪都能卖出去。奖励天气预报员报告天气晴朗，这是一回事。
我们有很多东西要学，而且我们不需要学习，生存不是强制性的。
激励性薪酬？Jim Mail 在这里，我认为他参加了项目。休斯顿 Gallery Furniture 公司在 1991 年 1 月 1 日，将销售人员的佣金改为薪水。结果呢？销售额每月都在上升，比上个月更好，销售人员现在很高兴。他们不再互相竞争，而是互相合作。他参加了两三次研讨会，把这个想法记在脑子里，他是对的。你可能也有你自己的例子。
提问： （来自一位与会者）在教育领域，正如戴明博士所指出的，我们太习惯于成绩、功绩、薪酬和等级。如果我们要经历转型，我们如何才能真正将这些融入到流程中？关于在教育中实现转型，您会谈到过程，过程的第一步是什么？
戴明博士： 第一步是个人必须进行“变革”（transform）。Metanoia（Metano）可能是更好的词，这是一个希腊词，意思是彻底的改变。这是第一步：个人改变。然后他必须去改变他的组织。
我们的时间到了。正如我所说，我们的学校教的是信息，而不是知识。信息不是知识。你通过在脑子里塞满信息来通过考试。信息不是知识。我们从未像现在这样拥有如此多的信息，世界上任何地方发生的任何事情，在一分钟内就能被世界其他地方知道。那不是知识，那是信息。
我们被混淆了。学校里的考试取决于一个人能往脑子里塞多少信息。那不是知识，那不是教学，那也不是学习。
非常感谢，戴明博士。
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