5 Why分析是 品质管理中常用的一个挖掘不合格（此处的不合格包括管理 体系上的不合格）产生的根源，5 Why分析时需要注意的事项以及使用的技巧。 1. 应一直进行直到找到不合格产生的系统性根源 在对一个问题进行分析的时候，应一直挖掘直至找到系统性根源。在上面超人迟到的问题中，如果超人浅尝辄止，把根源分析只进行到在Why 1的话，他就会把问题归咎在自己起床晚了，但这种自责并不能防止他再次迟到，因为第二天闹钟还是会不响，他还是会起晚了而导致迟到。又如果他再进一步把分析进行到在Why 3但就此打住的话，他只会认为是电池的问题，所以会更换闹钟的电池，但只是这样做的话，一年后的今天，他将再次迟到，因为那时电池又将没电了。 那么如何知道5 Why分析已经挖掘到了系统性根源呢？这个需要考虑挖掘到的根源所对应的措施能否避免问题的再次发生，如果可以，则挖掘到的根源是系统性根源，反之则不是。如下表所列的“超人迟到”问题各个Why所对应解决方案，只有第5个Why所对应的解决方案才能避免问题的再次发生，所以它才是系统性根源。 通常，问题出现的直接原因会是一些技术性原因（这个例子中电池没电即为技术原因），但通常解决了技术性原因只能起到暂时解决问题的作用（如解决了电池没电这个问题只能暂时避免迟到问题的发生） ，要避免问题的再次发生，往往需要找管理上的原因（如建立电池的更换计划并贴在闹钟上作为提示），所以在进行根源分析的时候通常不能只停留在技术原因上，而需要进一步挖掘管理上的原因。 2. 不应将不合格产生的根源归结为人的错误 在进行5 Why分析的时候，初学者常见的一个错误是把问题的原因归结为人的错误，例如“操作人员忘记了”、“操作人员误操作”、“操作人员没看清”等等。在做这样的归结的时候，是不能找到有效的措施防止不合格的再现的。在上面“超人迟到”的例子中，如果将根源分析只进行到Why 4的话，就是将问题归结到人（超人忘记更换电池）。但这个根源所对应的解决方案并不能有效避免超人以后不再迟到。如果在根源分析的时候出现需要归结到“人为错误”的情况，应该进一步考虑系统性的根源，例如：是否有防错系统，对员工的 培训是否有效，员工的 工作环境是否恰当等等。 3. 保持答案和问题之间的因果关系，避免答非所问 在进行5 Why分析的时候，每个答案和问题之间都是因与果的逻辑关系，答案是问题产生的原因。在我个人作为内审员的工作经历中，见过很多不符合项担当者的分析中存在答非所问的情况，例如： 在进行5 Why分析时，答案只是问题的另一种表述，而不是问题产生的原因； 当不符合是没有按照 标准进行某项工作A时，不符合项的担当者常常会试图解释因为做了其它工作B，所以没有做A。但做了工作B并不成为没有做A的理由，顶多算个借口。 4. 问对的问题 在5 Why分析中，除了上面提到的答案要合理外，怎么问问题也是个技巧。问错问题的话，会让5 Why分析中的答案之间失去因果关系。但问对的问题不是一件容易的事情，尤其是当前面一个Why的答案很长的时候。要确保问对问题，应尽可能做到： 1) 每一个Why中的问题应跟前面一个Why的答案一致，只要把前面答案中的“因为”改成“为什么”即可，例如“超人迟到”例子中Why 1的答案和Why 2的问题； 2) 每一个Why中，应避免答案过长。如果答案一旦过长的话，要做到第1）点所说的就不那么容易了。所以5 Why中在回答问题是一定要捋清哪些信息是必要的，只把必要的信息放在答案中。 5. 当一个问题的出现是多个原因共同产生的结果，因分别对每一个原因进一步做分析 在5 Why分析的过程中，会经常出现的一种情况是某个Why中问题的产生是多个因素共同作用的结果。例如，“超人迟到”这个例子中Why 4中问题其实是两个因素共同作用下才产生的，一是电池只有一年的使用寿命，二是超人没有在电池用尽之前更换电池。在这种情况下，应对这两个原因分别进行进一步的5 Why分析 | 
发表于 2018-5-5 14:09:59
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