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一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif ，式中xi 为样本观测值，file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif为样本平均值， n为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程 质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的 工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4 PPM）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应 环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和 质量管理方法。如 SPC、 QCC活动的工具（因果图、排列图、 直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、 FMEA、FTA、 QFD、 DOE等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些 工作提供辅助作用。强调工具的应用是6 Sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理 体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
在 六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个 测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。
Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：
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达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的 正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。
file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。
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我们在引入了6σ这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较。 二、为什么要实施6σ管理？ 1、 第一是为了“生存”！ 生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必须面对的问题。尤其在变化极其迅速的中国。一个企业，今天还好好的，明天就倒闭了。所谓“30年河东，30年河西”。我们每一个人实际上也都在面临着这样一个问题。不努力进步，就要被时代远远地抛在后面。在改革开放后的中国，安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代已经一去不复返了。所以，企业为了生存，为了在竞争中取胜，就必须努力提高自己的竞争力，要有更好的产品，更高的质量，更具有竞争力的价格，更令客户满意的周到的服务。6σ管理就要做到这些，促进企业提高竞争力，最终和顾客一起取得更高的收益。 2、第二是为了发展！ 完美的产品（服务）质量可以为企业带来巨大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。 三、六西格玛（6σ）管理的由来和发展 六西格玛（6σ）管理是从质量管理的思想发展而来的 ⑴ 质量管理发展的历史背景
当今世界经济正在发生巨大的变化。 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争。
另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产 品质量和服务质量也越来越苛刻。
生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。
⑵ 日本和 美国质量管理思潮的演变和发展
质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家 戴明的 PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如 汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家 朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)
美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的 ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家 质量改进法案，它具有划时代的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆•波里奇奖(核心是定点超越)4个阶段
美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西格玛。
从菲利浦. 克罗斯比的 预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M.朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。
2、六西格玛（6σ）管理的产生与发展 上面我们已经说过，现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义。它事实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统 计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。
二十世纪八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司（Motorola）付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆•波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（AlliedSignal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略。
而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础。
六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、 培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而 健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达（Kodak）、西门子（Siemens）、诺基亚（Nokia）等都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼（SONY）、东芝（Toshiba）等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B-TO-C网站亚马逊（Amazon.com）等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮。据报道，国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好， 6Sigma管理好像没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。当然，国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6 sigma 黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，所以6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段。但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。 四、六西格玛（6σ）管理的特点 1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛（6σ）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点（CTO）。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。 2、六西格玛（6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。 3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3.4个。但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。 4、六西格玛（6σ）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。 5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。 6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。 7、六西格玛（6σ）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6σ）培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧。 五、六西格玛（6σ）管理中的一些概念 1、质量成本 传统的质量成本理论是由美国管理专家 费根堡姆在20世纪50年代最早提出的，后来经过J.M.朱兰博士的进一步完善,在西方有很大影响。这一理论将质量预防费用、鉴别费用（总称为预防成本）与产品不合要求造成的企业内部损失和外部损失（总称为损失成本）一起考虑。认为随着质量的提高，预防成本会逐步增大，而损失成本则正好相反。所以总的质量成本有一个最佳点（大约相当于3σ的水平），这时企业收益最大。 六西格玛（6σ）管理认为传统质量成本理论是有缺陷的。第一，传统质量成本理论不能全面反映质量管理的 绩效，它忽略了质量收入（包括优质量优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高和其他质量收入），还忽视了社会的质量收入。不讲质量收入而仅讲质量成本是不全面的。第二，传统认为的质量成本只看到了劣质量成本冰山的一角。如下图所示，在3σ水平的情况下，冰山上浮出水面的可见部分大约只占销售额的4%--5%。而冰山下的部分则要占到15%--25%。file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif
也就是说，不良质量成本损失COPQ（Cost of PoorQuality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分（冰山下的）成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿 美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示。
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总之，六西格玛（6σ）管理法认为随着质量的不断提高，质量损失随之减少；另一方面，随着产品质量的提高，产品产量和销量不断增长，企业生产能力得到充分利用，单位产品的固定成会降低，从而使单位产品成本下降；尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用，但质量收入的增长超过了质量成本的增长。因此，随着产品质量的不断提高，质量成本占销售额的比重不断降低。 2、 六西格玛（6σ）管理的过程：DMAIC 与DMADV ⑴ 六西格玛（6σ）改进过程：DMAIC 它是在PDCA循环法基础上发展上而来的。包括界定、测量、分析、改进、控制。
界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。
测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。
分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。
改进：针对关键因素确立最佳改进方案。
控制：采取措施以维持改进的结果。
⑵ 六西格玛（6σ）设计的过程方法：DMADV
DMADV即“定义、测量、分析、设计、验证”的过程。“六西格玛设计”是一个广义概念，它适用于引入新产品和新服务等范围，以应付DAMIC模型的内在局限。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛时，再用DMAIC法就很难突破，这时可以考虑用DMADV法。即当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。
在所有六西格玛项目中，DMAIC法占了约85%。 3、 过程的输入与输出 对于一个组织（或流程）模型，最左端是组织（或流程）的输入（用X代表）；中间是组织或流程本身（以流程图或流程表来表示）；最后，在最右端是输出，如关键顾客，最终产品和利润（用Y代表）。则Y=f（X），这是描述输入的变量和流程（X）在多大程度上决定了最终结果（Y）的数学方法。其中，X可以表示达到战略目标的必要手段、业务工作的质量、对顾客满意度的关键影响，以及流程变量如人员、周期、技术、流程输入质量（如客户或供应商）等因子。Y可以表示战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。 在六西格玛（6σ）管理中，不仅要测量X和Y，更重要的是把X（原因）和Y（结果）联系起来，即要了解是哪些因素影响着你所想要的输出的。当然，还要把Y同顾客的真正需求联系起来。 六、六西格玛（6σ）管理同其他绩效改进工具的比较 1、SO 9001:2000 认证
这是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，其核心是集中于弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性，忠实记录并证明工作质量。
ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。ISO-9000 2000版和现在的QS-9000更要求持续的优化。但要成为世界级企业，企业需要一个更先进的质量管理系统。更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛就是这样的质量管理系统，它能够产生更高层次的凝聚力，有一些非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。所以它们在总体上是一致的，ISO/QS-9000在 文件记录与监测方面支持六西格玛。所以可以说，ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台（ISO9001是组织建立质量管理体系的要求标准，ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实践中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅使用ISO9001，所以是要求标准而不是指南标准在企业中起主要作用），而六西格玛（6σ）管理则给组织的质量管理工作带来了一个新的工作体系。
2、波多里奇卓越绩效标准
它关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果，如顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性等，并强调程序化管理、重视量化指标，重视立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进。它的特点是树立一个赶超的标杆，实现定点超越。
3、戴明的质量管理思想
戴明环强调自主、主动管理。其质量管理思想是通过戴明循环(PDCA)，把自我批评作为一种重要的手段，自己与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。
4、全面质量管理(TQM)
TQM强调全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。这一方法强调的是动态质量，始终不断地寻求改进。但是它没有规范化、没有统一的标准。 5、六西格玛管理
这一工具集中在测量产品/服务质量和改进流程管理（服务水平），它影响到公司所有的业务过程，它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗。它认为如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念, 所以，ISO9000/2000 是基础， TQM是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。
七、六西格玛（6σ）管理财务收益的例子
通过六西格玛能够获得非常可观的财务效果，不仅可以复兴公司，而且可以帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。
据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的((6 SIGMA—风行美国的管理思潮))一书中写道：许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。
联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的六σ（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。
1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。
自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。
负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6% 。
ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果： 测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。 八、六西格玛管理的应用范围
它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。
六西格玛管理随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。
六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。 九、六西格玛管理的不足 随着六西格玛方法的成功，其应用范围大大扩展了。它最初主要应用于制造业和物流业，而一些专家认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的 研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。
但是，它并不是万能的管理工具。
一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，摩托罗拉针对客户, 运用FDSS六西格玛设计,推出新一代无缺陷的寻呼机,但推出不久,随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六西格玛管理都无力回天。
著名的管理学家和咨询顾问麦克尔.哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六西格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司(柯达，施乐，宝丽来等)正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六西格玛管理。”
在批评者看来，IBM公司就是显示六西格玛管理局限的一个很好例子。在20世纪90年代初，六西格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六西格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候， EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉IBM而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。利用六西格玛法也没有帮助IBM发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六西格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于IBM只是对错误的方法做渐进的改变，它在上个世纪90年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。
批评者认为，IBM自1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六西格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred DeWald也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。
对六个西格玛设计的批评更多于对六个西格玛的改善(DMAIC)。 六西格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。 目前，尽管人们对六西格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。
波多里奇国家质量奖、全面质量管理、六西格玛管理法和ISO管理体系都是企业绩效改进工具。马尔克姆 波多里奇国家质量奖的获奖者当被问及是否最好只选择此些绩效改进工具中的一个时，回答说：“这不应是选这个或选那个的问题。可以是选一个、两个和/或三个的问题。”
他说，为了确保组织未来的总体发展和成功，你需要一个系统的方法，波多里奇国家质量奖则提供了这个方法。你开始的地方通常取决于组织目前的需要。
或者，如TridentPrecision Manufacturing ,Inc （1996年度波多里奇国家质量奖小型企业获奖者）的质量主管April Lusk 在描述她的组织应用波多里奇标准时说的：“如果你在寻找如何把产品方法和组织的功能，如战略策划、顾客满意度、员工和供应商满意度等联系起来的指南，你则需要一个全面组织的方法。”
其他获得波多里奇国家质量奖的企业的发言人同意波多里奇国家质量奖、六西格玛管理和ISO质量体系是不同的，但是可以兼容。其中的每一个绩效改进工具都可以在一个成功的组织中占有一席之地。正如哈默公司(迈克尔.哈默自己的咨询公司)的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六西格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”
即使GE在推行六西格玛战略中,也只是把它作为四大法宝之一,其分别是globalization(全球化),setvices(服务) E-Business ( 电子商务)和Six sigma(六西格玛管理)。
在CL化工(CL Chemical Co., Ltd)公司在推行六西格玛战略中,也只是把它作为其中的组成部分之一, E-COMMERCE(电子商务),Brand Management(品牌策略) 和SIX SIGMA (六西格玛管理)。
因此，当经济界涌起六西格玛管理法思潮时，作为一个成熟的管理者，都应该扪心自问：六西格玛法适宜自己吗? 六西格玛管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六个西格玛，实施还是不实施?
十、企业在实施6σ时首先要考虑些什么问题？ 你必须认识到这是一项彻底的变革。企业需要考虑：
第一，领导者与支持者，成功的六个西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。必须是高层领导思想的转变,美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。
制定高层领导的责任制和审计制度。除非公司，业务单位甚至部门的资深经理把六西格玛管理法当作其工作的一部分，否则会令人怀疑：六西格玛管理法活动是否真正重要?
第二，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。
第三，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。战略评估企业是不是实施目标管理并能够实现？企业的战略是什么？企业在关注顾客需求方面的工作进展得如何？企业的营运效率如何？在企业找到所有的答案后，企业就会明白是否有余力去进行一项新的变革运动，以及变革从哪里开始
第四，要考虑成本和企业的财政状况。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。实施六个西格玛需要投入，包括培训费用、项目实施费用、咨询费用等等。对于一些小型企业，如果企业的规模过小，实施六个西格玛并不能带来收入来抵销开支，企业最好不要实施。
第五，公司状态。处于不断变化的企业以及当前正在进行的变革的企业。员工此时已不堪重负，厌恶改变。不管是六个西格玛还是八个西格玛，他们一盖采取抵制的态度。因此，变革要为目标而变革，而不是为变革而变革。
第六，管理变革的能力，指企业对变革的管理控制能力不足。企业要考虑过去是否有过变革活动，效果如何？对于变革的目标是否清楚？是否预先考虑控制变革的措施，使变革走向目标，而不是不了了之。
尽管如此, 六西格玛管理法因其根本的动力源头是客户的要求,而客户的要求是无止境,因此, 六西格玛管理法的生命力也具有强大的生命力。
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发表于 2017-8-9 13:11:33
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